2026 में अमीरातीकरण और जीसीसी स्थानीयकरण: प्रत्येक नियोक्ता को क्या सही करना चाहिए
एमिराटाइजेशन सिर्फ एक औपचारिकता नहीं है। यह एक प्रतिभा रणनीति है। जो संगठन इसे दोनों दृष्टिकोणों से देखेंगे, वे अगले दशक में सफल होंगे।
पांच साल पहले अमीरातीकरण अब वैकल्पिक नहीं रह गया था। आज, यह यूएई में कार्यबल की स्थिरता का आधार है। 50 या उससे अधिक कर्मचारियों वाली निजी क्षेत्र की कंपनियों के सामने एक स्पष्ट आदेश है: यूएई के राष्ट्रीय कर्मचारियों की संख्या में प्रतिवर्ष 2 प्रतिशत की वृद्धि करना। अनुपालन न करने पर लगने वाले दंड अब मामूली नहीं रहे। उनमें काफी वृद्धि हुई है। जुर्माना अब हजारों दिरहम तक पहुंच गया है। संगठनों को सरकारी अनुबंध खोने पड़ते हैं। वीज़ा प्रायोजन संबंधी विशेषाधिकार वापस ले लिए जाते हैं। मामला गंभीर है।
समस्या नियम में नहीं है। समस्या यह है कि संगठन इस पर कैसे प्रतिक्रिया देते हैं। अधिकांश संगठन अमीरातीकरण को भर्ती का एक निर्धारित लक्ष्य मानकर चलते हैं। वहीं कुछ संगठन इसे इसके वास्तविक स्वरूप में देखते हैं: एक प्रतिभा प्रबंधन रणनीति के रूप में। यही अंतर निर्धारित करता है कि आपका राष्ट्रीय कार्यबल फलता-फूलता है या तीन वर्षों के भीतर कंपनी छोड़ देता है।
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अनुपालन की वास्तविकता
मानव संसाधन एवं अमीरातीकरण मंत्रालय (एमओएचआरई) आधारभूत मानक निर्धारित करता है। निजी क्षेत्र के नियोक्ताओं को यूएई के नागरिकों के रोजगार में प्रतिवर्ष 2 प्रतिशत की वृद्धि दर हासिल करनी होगी। यह कोई कोरी आकांक्षा नहीं है, बल्कि इसे लागू करना अनिवार्य है। एमओएचआरई लेखापरीक्षाएं करता है। श्रम मंत्रालय अनुपालन रिपोर्ट प्रकाशित करता है। सरकारी अनुबंधों में अब अमीरातीकरण संबंधी प्रावधान शामिल हैं।
अधिकांश संगठन यही गलती करते हैं। वे स्थानीय लोगों को भर्ती करते हैं। उन्हें शुरुआती या मध्यम स्तर की भूमिकाओं में रखते हैं। वे करियर प्लानिंग के बिना मानक वेतन देते हैं। फिर वे सोचते हैं कि दो साल के भीतर कर्मचारियों के बने रहने की दर 40 या 50 प्रतिशत क्यों रह जाती है। कारण सीधा सा है: भर्ती रणनीति नहीं है। भर्ती एक लेन-देन है। रणनीति तो उसके बाद की प्रक्रिया है।
MOHRE के अनुपालन ढांचे के अनुसार, ऑडिट पास करने के लिए संगठनों को तीन तत्वों को प्रदर्शित करना आवश्यक है। पहला, उन्हें कर्मचारियों की संख्या में वृद्धि दिखानी होगी। दूसरा, उन्हें विदेशी कर्मचारियों द्वारा धारित समान पदों के साथ वेतन समानता दिखानी होगी। तीसरा, उन्हें विकास निवेश दिखाना होगा। यही तीसरा तत्व अनुपालन करने वाले संगठनों को रणनीतिक संगठनों से अलग करता है।
कोटा से पाइपलाइन तक: मानसिकता में बदलाव
कोटा प्रणाली एक ही सवाल पूछती है: हम रिक्त पदों को कैसे भरें? जबकि पाइपलाइन प्रणाली तीन सवाल पूछती है: पहला, अगले पांच वर्षों में देशवासियों को किन भूमिकाओं में नियुक्त करने की आवश्यकता है? दूसरा, आज उनमें किन कौशलों की कमी है? तीसरा, हम उन कौशलों को व्यवस्थित रूप से कैसे विकसित करें?
मैंने कई संपत्तियों में अमीरातीकरण का प्रबंधन किया है। मैंने लगातार 100 प्रतिशत अनुपालन हासिल किया और जीसीसी नागरिकों को नेतृत्व भूमिकाओं में 80 प्रतिशत पदोन्नति दर बनाए रखी। यह इसलिए नहीं हुआ कि हमने अधिक नागरिकों को नियुक्त किया। बल्कि इसलिए हुआ क्योंकि हमने संरचित रोटेशनल कार्यक्रम बनाए। हमने करियर विकास की योजना बनाई। हमने नागरिकों को मेंटरों से जोड़ा। हमने स्पष्ट लक्ष्यों के साथ आंतरिक विकास के रास्ते बनाए।
अंतर आंकड़ों में स्पष्ट दिखता है। जब आप एमिराटाइजेशन को भर्ती प्रक्रिया के रूप में देखते हैं, तो दो साल तक 2 प्रतिशत की वृद्धि होती है। फिर वृद्धि रुक जाती है क्योंकि कर्मचारियों को बनाए रखने की दर कम हो जाती है। जब आप इसे प्रतिभा प्रबंधन रणनीति के रूप में देखते हैं, तो वृद्धि कई गुना बढ़ जाती है। पहले साल 2 प्रतिशत, दूसरे साल 3.5 प्रतिशत और तीसरे साल 5 प्रतिशत की वृद्धि होती है। दूसरा समूह नेतृत्व क्षमता विकसित कर रहा है। जबकि पहला समूह केवल कर्मचारियों को बदलता रहता है।
सुनियोजित विकास पथ प्रतिधारण को बढ़ावा देते हैं
जीसीसी नागरिकों की बाजार में गतिशीलता बहुत अधिक है। उनके पास विकल्प हैं। उन्हें लगातार भर्ती के प्रस्ताव मिलते रहते हैं। उन्हें यहाँ बनाए रखने का एकमात्र कारण वेतन नहीं है। वेतन तो प्रवेश शुल्क है। उन्हें यहाँ बनाए रखने का मुख्य कारण स्पष्ट करियर विकास है। यह कौशल विकास है। यह मार्गदर्शन है। यह उन्हें तीसरे महीने में ही यह बता दिया जाता है कि दूसरे वर्ष में सफलता कैसी दिखेगी।
एक सुनियोजित रोटेशनल प्रोग्राम इस प्रकार काम करता है। नए कर्मचारी चार महीने अपनी मुख्य भूमिका में बिताते हैं। फिर वे तीन महीने के लिए किसी संबंधित विभाग में रोटेशन के आधार पर जाते हैं। वे क्रॉस-फंक्शनल ज्ञान के साथ लौटते हैं। दूसरे वर्ष में उनका रोटेशन फिर से होता है। तीसरे वर्ष तक, वे तीन विभागों में काम कर चुके होते हैं। वे व्यवसाय को अच्छी तरह समझते हैं। वे नेतृत्व पदों के लिए तैयार होते हैं। यह खर्चीला नहीं है। यह कारगर है। इससे कंपनी के भीतर कर्मचारियों की क्षमता बढ़ती है।
मेंटरिंग से इसमें तेजी आती है। प्रत्येक राष्ट्रीय कर्मचारी को एक वरिष्ठ नेता के साथ जोड़ा जाता है। मेंटर करियर संबंधी विकल्पों में मार्गदर्शन करता है। मेंटर चुनौतीपूर्ण कार्यों के लिए प्रोत्साहित करता है। मेंटर उन्हें कार्यस्थल की गतिशीलता को समझने में मदद करता है। यह संबंध अनौपचारिक नहीं होता। यह नियोजित होता है। इसका मूल्यांकन किया जाता है। उच्च प्रदर्शन करने वाले राष्ट्रीय कर्मचारियों में सक्रिय मेंटरशिप मिलने पर 72 प्रतिशत अधिक प्रतिधारण दर देखी गई है (एसएचआरएम डेटा, 2025)।
व्यापक जीसीसी स्थानीयकरण के भीतर अमीरातीकरण
एमिरीकरण कोई अनोखी बात नहीं है। यह एक क्षेत्रीय लहर का हिस्सा है। सऊदी अरब ने 2011 में निताकत कार्यक्रम लागू किया। इस कार्यक्रम के तहत निजी कंपनियों को सऊदी नागरिकों को नौकरी पर रखना अनिवार्य है। लक्ष्य पूरा न करने पर जुर्माना और वीजा प्रतिबंध लागू होते हैं। ओमान में ओमानीकरण कार्यक्रम चल रहा है। बहरीन में तमकीन कार्यक्रम है। कुवैत और कतर में भी इसी तरह की व्यवस्थाएं हैं। ये अस्थायी नीतियां नहीं हैं, बल्कि स्थायी संरचनाएं हैं।
जीसीसी में स्थानीयकरण पर मैकिन्से के शोध (2024) से पता चलता है कि एकीकृत प्रतिभा रणनीतियों को अपनाने वाले संगठन उन संगठनों की तुलना में बेहतर प्रदर्शन करते हैं जो स्थानीयकरण को केवल अनुपालन मानते हैं। रणनीतिक संगठनों में राष्ट्रीय कर्मचारियों की पदोन्नति दर 45 प्रतिशत अधिक है। उनमें कर्मचारियों के नौकरी छोड़ने की दर 38 प्रतिशत कम है। वे मजबूत नेतृत्व क्षमता विकसित करते हैं। मध्यम अवधि में वे प्रवासी प्रतिभाओं पर निर्भरता कम करते हैं।
क्षेत्रीय रुझान स्पष्ट है। सरकारें इन आवश्यकताओं में ढील नहीं देंगी, बल्कि इन्हें और सख्त करेंगी। जो संगठन अभी से प्रतिभाओं को आकर्षित करने की प्रक्रिया शुरू कर देंगे, उन्हें पांच साल में लाभ मिलेगा। जो नीतियां बदलने का इंतजार करेंगे, उन्हें बाद में परेशानी होगी।
अनुपालन संख्याओं से परे सफलता का मापन
प्रदर्शन मापदंडों के बिना अनुपालन मापदंड बेकार हैं। कर्मचारियों की संख्या पर नज़र रखें। हाँ, लेकिन इन पर भी नज़र रखें: आपके यहाँ स्थानीय कर्मचारियों की पदोन्नति दर क्या है? कर्मचारियों को बनाए रखने की दर क्या है? कितने स्थानीय कर्मचारी नेतृत्व की भूमिकाओं में हैं? उनके प्रदर्शन रेटिंग का वितरण कैसा है? कितने स्थानीय कर्मचारियों को वरिष्ठ पदों के लिए तैयार किया जा रहा है?
प्रत्येक राष्ट्रीय कर्मचारी के लिए करियर विकास योजना बनाएं। आप https://inspireambitions.com/career-progression-plan/ पर टेम्पलेट देख सकते हैं। यह कोई औपचारिकता नहीं है, बल्कि स्पष्टता है। जब किसी कर्मचारी को अपना भविष्य पता होता है, तो वह उस भूमिका में अपना योगदान देता है। वह लंबे समय तक टिका रहता है। वह बेहतर प्रदर्शन करता है।
कुछ स्थानीय लोगों को आत्ममुग्धता या करियर परिवर्तन जैसी समस्याओं का सामना करना पड़ सकता है। उन्हें मार्गदर्शन और सहायता प्रदान करें। कई लोग बिना तैयारी के अचानक पदोन्नति मिलने पर तनावग्रस्त हो जाते हैं। बदलाव के लिए उचित समय अंतराल रखें। यदि वे करियर में ब्रेक के बाद वापसी कर रहे हैं, तो उन्हें आत्मविश्वास के साथ फिर से करियर में लौटने में मदद करें। https://inspireambitions.com/how-to-address-a-career-break-from-burnout-on-your-resume/ पर व्यावहारिक मार्गदर्शन उपलब्ध है।
आतिथ्य सत्कार क्षेत्र को लाभ प्राप्त है
आतिथ्य सत्कार संगठनों को विशेष रूप से अमीरातीकरण के दबाव का सामना करना पड़ता है। यह क्षेत्र प्रवासी कर्मचारियों पर बहुत अधिक निर्भर करता है। इसमें कर्मचारियों का आना-जाना भी बहुत अधिक होता है। लेकिन इसका एक फायदा भी है। आतिथ्य सत्कार में करियर के स्पष्ट अवसर उपलब्ध हैं। एक कर्मचारी पर्यवेक्षक, फिर प्रबंधक और फिर निदेशक बन सकता है। यह कर्मचारियों को स्पष्ट रूप से दिखाई देता है। यह प्रत्यक्ष है। जब स्थानीय लोग अपने ही लोगों को नेतृत्व करते हुए देखते हैं, तो उन्हें विश्वास होता है कि वे भी उस मुकाम तक पहुंच सकते हैं।
हॉस्पिटैलिटी में स्थानीयकरण पर गार्टनर के शोध (2025) से पता चलता है कि जो होटल और ऑपरेटर स्थानीय लोगों के लिए स्पष्ट नेतृत्व क्षमता विकसित करने में निवेश करते हैं, वे कुल टर्नओवर को 18 प्रतिशत तक कम कर देते हैं। इससे मेहमानों की संतुष्टि में सुधार होता है। क्यों? क्योंकि अनुभवी कर्मचारी बने रहते हैं। विभिन्न विभागों का ज्ञान बना रहता है। संस्थागत अनुभव बना रहता है। मेहमानों के साथ संबंध मजबूत होते हैं।
अब क्या करे
सबसे पहले, अपनी वर्तमान एमिराटाइजेशन स्थिति का ऑडिट करें। आपके कर्मचारियों की संख्या का प्रतिशत क्या है? आपकी कर्मचारी प्रतिधारण दर क्या है? आपकी पदोन्नति दर क्या है? ईमानदारी से जवाब दें।
दूसरा, अगले पांच वर्षों के लिए भूमिकाओं का खाका तैयार करें। आपके संगठन में आपको किन पदों के लिए स्थानीय लोगों की आवश्यकता है? उन पदों के लिए किन कौशलों की आवश्यकता है? पहले पीछे की ओर से गणना करें।
तीसरा, रोटेशनल प्रोग्राम बनाएं। बजट सीमित होने पर पांच राष्ट्रीय स्तर के कार्यक्रमों से शुरुआत करें। हर साल इनकी संख्या बढ़ाते जाएं।
चौथा, मेंटर नियुक्त करें। प्रत्येक राष्ट्रीय स्तर पर एक मेंटर। निर्धारित बैठकें। स्पष्ट लक्ष्य।
पांचवीं बात, केवल कर्मचारियों की संख्या ही नहीं, बल्कि प्रतिधारण और पदोन्नति को भी मापें।
एमिराटाइजेशन कोई बोझ नहीं, बल्कि एक अवसर है। जो संगठन सबसे तेज़ी से आगे बढ़ेंगे, उन्हें पाँच वर्षों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होगा। उनके पास मजबूत कर्मचारी होंगे, कर्मचारियों का टर्नओवर कम होगा, नियोक्ताओं की छवि मजबूत होगी, अनुपालन का रिकॉर्ड बेहतर होगा। उन्होंने एक कारगर प्रणाली का निर्माण किया होगा।
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