मध्य पूर्व में होटलों के सामने आने वाली शीर्ष 10 मानव संसाधन चुनौतियाँ
सुबह-सुबह। ऑफिस पहुंचने से पहले ही आपके फोन पर तीन मैसेज दिखाई देते हैं।
एक सुपरवाइजर ने रातोंरात इस्तीफा दे दिया। दो टीम सदस्य ड्यूटी पर नहीं आए। रेस्टोरेंट में कर्मचारियों की कमी है।
यह कोई संकट नहीं है। मध्य पूर्व के होटलों में मानव संसाधन विभाग के लिए यह एक सामान्य सुबह है।
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जीसीसी में आतिथ्य सत्कार के क्षेत्र में मानव संसाधन विभाग में अपने करियर के दौरान, मैंने दर्जनों राष्ट्रीयताओं के सैकड़ों कर्मचारियों से संबंधित संचालन का प्रबंधन किया है। इस सूची में उल्लिखित प्रत्येक चुनौती ऐसी है जिसका मैं नियमित रूप से सामना करता हूँ। ये किसी परामर्श रिपोर्ट की सैद्धांतिक समस्याएं नहीं हैं। ये वास्तविक परिचालन संबंधी समस्याएं हैं जिनकी वजह से जीसीसी के होटलों को सालाना लाखों का नुकसान होता है।
1. निरंतर बदलाव
जीसीसी में होटलों का वार्षिक टर्नओवर औसतन 30% से 45% है। कुछ होटलों में यह 60% से भी अधिक है। वैश्विक स्तर पर होटलों का औसत टर्नओवर अमेरिका में लगभग 73% है, लेकिन जीसीसी के होटलों को एक अनूठी समस्या का सामना करना पड़ता है: उनके कर्मचारी अक्सर देश छोड़कर चले जाते हैं।
जब लंदन में कोई फ्रंट ऑफिस एजेंट नौकरी छोड़ता है, तो वह पास के ही किसी होटल में काम करने लगता है। दुबई में नौकरी छोड़ने पर, वह फिलीपींस, भारत या केन्या में अपने घर लौट जाता है। इस तरह आप उस व्यक्ति को खो देते हैं और उसके वीज़ा, प्रशिक्षण और पुनर्वास में निवेश किया गया हर डॉलर बर्बाद हो जाता है।
प्रवेश स्तर पर प्रति कर्मचारी के जाने की लागत: $4,300 से $5,700। मध्य-प्रबंधन स्तर पर प्रति कर्मचारी के जाने की लागत: $12,000 से $18,000।
समस्या का समाधान अधिक वेतन नहीं है। बल्कि बेहतर प्रबंधक, बेहतर आवास और स्पष्ट करियर पथ हैं। केवल वेतन वृद्धि से कर्मचारियों के नौकरी छोड़ने की दर में शायद ही कोई बदलाव आता है।
2. अमीरातकरण और राष्ट्रीयकरण अनुपालन
जीसीसी देशों में से प्रत्येक में कार्यबल के राष्ट्रीयकरण की आवश्यकताएं हैं। यूएई में एमिराटाइजेशन है। सऊदी अरब में सऊदीकरण (निताकत) है। ओमान में ओमानाइजेशन है। बहरीन में बहरीनाइजेशन है।
होटलों को एक निश्चित प्रतिशत में स्थानीय नागरिकों को नियुक्त करना अनिवार्य है। संयुक्त अरब अमीरात में यह लक्ष्य प्रतिवर्ष बढ़ता है। लक्ष्य पूरा न होने पर गंभीर दंड का सामना करना पड़ता है: MOHRE नए वर्क परमिट जारी करना बंद कर देता है। नियमों का पालन होने तक आप किसी को भी नियुक्त नहीं कर सकते।
चुनौती यह है कि देशवासी अक्सर सरकारी नौकरी को प्राथमिकता देते हैं। कम काम के घंटे, उच्च प्रारंभिक वेतन, बेहतर पेंशन। हॉस्पिटैलिटी क्षेत्र में शिफ्ट में काम करना, सप्ताहांत और सार्वजनिक अवकाशों पर काम करना आवश्यक है। होटल संचालन में देशवासियों को आकर्षित करने के लिए सुनियोजित विकास कार्यक्रम, प्रतिस्पर्धी लाभ और त्वरित कैरियर विकास के रास्ते आवश्यक हैं।
कारगर उपाय: स्पष्ट लक्ष्यों, समर्पित मार्गदर्शकों और मजबूत आंतरिक पदोन्नति मार्गों के साथ संरचित जीसीसी राष्ट्रीय विकास कार्यक्रम। राष्ट्रीय विकास कार्यक्रमों में निवेश करने वाले होटल लगातार अनुपालन लक्ष्यों को प्राप्त करते हैं और उन्हें बनाए रखते हैं।
3. एक ही छत के नीचे दर्जनों राष्ट्रीयताओं का प्रबंधन करना
एक सामान्य जीसीसी होटल में 20 से 50 विभिन्न देशों के लोग कार्यरत होते हैं। दक्षिण एशिया, दक्षिणपूर्व एशिया, मध्य पूर्व, अफ्रीका और यूरोप, सभी एक ही छत के नीचे मौजूद होते हैं।
प्रत्येक राष्ट्रीयता की संचार शैली, धार्मिक रीति-रिवाज, खान-पान संबंधी आवश्यकताएं, विवाद सुलझाने के तरीके और पदानुक्रम संबंधी अपेक्षाएं अलग-अलग होती हैं। यूरोपीय कर्मचारियों के साथ कारगर प्रत्यक्ष प्रतिक्रिया शैली कुछ एशियाई संस्कृतियों में अपमानजनक प्रतीत होती है। दक्षिण एशियाई टीमों के साथ कारगर सर्वसम्मति निर्माण के तरीके मध्य पूर्वी कर्मचारियों को धीमे लगते हैं।
यह विविधता की समस्या नहीं है। यह प्रबंधन की जटिलता की समस्या है। और अधिकांश होटल प्रबंधकों को अंतर-सांस्कृतिक टीम नेतृत्व पर कोई प्रशिक्षण नहीं मिलता है।
कारगर उपाय: सभी पर्यवेक्षकों के लिए सांस्कृतिक बुद्धिमत्ता कार्यशालाएँ। सैद्धांतिक विविधता प्रशिक्षण नहीं। बल्कि विशिष्ट परिदृश्यों को कवर करने वाले व्यावहारिक सत्र। विभिन्न संस्कृतियों में प्रदर्शन प्रतिक्रिया कैसे दी जाए, धार्मिक अनुष्ठानों की समय-सारणी को निष्पक्ष रूप से कैसे प्रबंधित किया जाए, और अधिकार के प्रति अलग-अलग दृष्टिकोण रखने वाली संस्कृतियों के टीम सदस्यों के बीच संघर्षों को कैसे सुलझाया जाए।
4. कर्मचारियों के लिए ऐसी आवास व्यवस्था जो लोगों को नौकरी छोड़ने पर मजबूर करती है
दुबई में अधिकांश होटल कर्मचारी कंपनी के आवास में रहते हैं। साझा कमरे, बुनियादी सुविधाएं, सीमित गोपनीयता। इस आवास की गुणवत्ता से हाउसकीपिंग और किचन विभागों में कर्मचारियों के आने-जाने का सीधा संबंध है।
जो कंपनियाँ प्रति कर्मचारी आवास सुधार पर सालाना 100 से 200 डॉलर का निवेश करती हैं, उनके परिचालन विभागों में कर्मचारियों के नौकरी छोड़ने की दर 15% से 25% तक कम हो जाती है। वहीं, जो कंपनियाँ आवास की गुणवत्ता पर ध्यान नहीं देतीं, वे भर्ती और प्रतिस्थापन पर इससे तीन से पाँच गुना अधिक खर्च करती हैं।
हिसाब-किताब सीधा है। फैसला स्पष्ट है। फिर भी, अधिकांश होटल समूह कर्मचारियों के आवास को एक लागत केंद्र के रूप में देखते हैं, न कि उन्हें बनाए रखने के साधन के रूप में।
5. मौसमी मांग और लचीली स्टाफिंग
दुबई में दो सीज़न होते हैं: अक्टूबर से अप्रैल (पीक) और मई से सितंबर (लो)। ऑक्यूपेंसी 90%+ से लेकर 50% तक घटती-बढ़ती रहती है।
मानव संसाधन विभाग को व्यस्त समय के लिए कर्मचारियों की भर्ती करनी चाहिए, लेकिन कम व्यस्त समय में अतिरिक्त खर्च नहीं करना चाहिए। विकल्प:
- पूरे साल कर्मचारियों की पूरी संख्या बनाए रखना: महंगा। कम सीज़न के दौरान राजस्व के प्रतिशत के रूप में श्रम लागत में भारी वृद्धि होती है।
- व्यस्त समय में अस्थायी और एजेंसी कर्मचारियों की नियुक्ति से गुणवत्ता में गिरावट आती है। अतिथि संतुष्टि प्रभावित होती है। प्रशिक्षण लागत कई गुना बढ़ जाती है।
- विभिन्न विभागों के स्थायी कर्मचारियों को प्रशिक्षित करना: सबसे प्रभावी तरीका है। व्यस्त समय में कार्यक्रमों या भोजन एवं पेय पदार्थों की देखभाल करने में सक्षम एक प्रशिक्षित फ्रंट ऑफिस एजेंट, किसी एक विभाग में काम करने वाले दो कर्मचारियों से कहीं अधिक मूल्यवान होता है।
जो होटल अपने स्थायी कर्मचारियों के एक चौथाई हिस्से को दो विभागों में प्रशिक्षित करते हैं, उन्हें मांग में अचानक वृद्धि होने पर अस्थायी कर्मचारियों की भर्ती किए बिना ही काम संभालने की लचीलता प्राप्त होती है। कम व्यस्त मौसम के दौरान, इन बहु-कुशल कर्मचारियों को अतिरिक्त प्रशिक्षण और विकास का समय मिलता है।
6. वेतन संरक्षण और अनुपालन की जटिलता
यूएई वेतन सुरक्षा प्रणाली (डब्ल्यूपीएस) के तहत सभी वेतन का भुगतान अनुमोदित चैनलों के माध्यम से इलेक्ट्रॉनिक रूप से किया जाना अनिवार्य है। विलंबित भुगतान पर स्वचालित रूप से मोहरे (MOHRE) की सूचना मिल जाती है। दंड के रूप में वर्क परमिट ब्लॉक किया जा सकता है।
WPS के अलावा, होटलों को निम्नलिखित का प्रबंधन करना होगा:
- अलग-अलग समाप्ति तिथियों वाले सैकड़ों कर्मचारियों के लिए वीजा प्रसंस्करण और नवीनीकरण।
- स्वास्थ्य बीमा न्यूनतम कवरेज आवश्यकताओं का अनुपालन करता है जो नियमित रूप से बदलती रहती हैं।
- श्रम कानून में ऐसे संशोधन जो नोटिस अवधि, परिवीक्षा नियमों या सेवा समाप्ति की गणना में बदलाव करते हैं
- आवास के मानक अमीरात के अनुसार भिन्न-भिन्न होते हैं।
- गर्मी के महीनों के दौरान काम के घंटों की सीमा (जून से सितंबर तक बाहरी काम पर प्रतिबंध)
एक भी समय सीमा चूक जाना या नियमों की अनदेखी हो जाना कामकाज को बाधित कर सकता है। इसका समाधान एक अनुपालन कैलेंडर प्रणाली है जो 90, 60 और 30 दिन पहले ही समय सीमाओं को चिह्नित कर देती है। वीज़ा की समाप्ति तिथि, बीमा नवीनीकरण और नियामक समय सीमा को व्यवस्थित रूप से ट्रैक किया जाता है।
7. प्रशिक्षण बजट जो गायब हो जाते हैं
होटल कंपनियां वार्षिक प्रशिक्षण बजट निर्धारित करती हैं। फिर व्यावसायिक दबाव के कारण यह बजट कम हो जाता है। राजस्व में कमी वाले महीने में गैर-जरूरी खर्चों पर रोक लगा दी जाती है। प्रशिक्षण को हमेशा गैर-जरूरी खर्चों की श्रेणी में रखा जाता है।
नतीजा: नए कर्मचारियों को बुनियादी प्रशिक्षण दिया जाता है। निरंतर विकास रुक जाता है। प्रबंधक कभी प्रबंधन करना नहीं सीखते। सेवा की गुणवत्ता लगातार गिरती जाती है। ग्राहकों की शिकायतें बढ़ती जाती हैं। राजस्व और भी कम हो जाता है। यह चक्र अपने आप को मजबूत करता रहता है।
इसका समाधान है: एक आंतरिक प्रशिक्षक नेटवर्क का निर्माण करना। इसमें परिचालन कर्मचारी शामिल होते हैं जो अपनी भूमिका के हिस्से के रूप में प्रशिक्षण देते हैं, न कि अलग से बजट मद से नियुक्त किए गए समर्पित प्रशिक्षक। यह मॉडल बाहरी प्रशिक्षण की तुलना में बहुत कम खर्चीला है और बजट में कटौती होने पर भी कारगर रहता है क्योंकि प्रशिक्षकों को उनकी परिचालन भूमिकाओं के लिए पहले से ही वेतन मिलता रहता है।
8. मानसिक स्वास्थ्य और कर्मचारियों का कल्याण
चीन के चीनी उपसमूहों में होटल कर्मचारी अपने घर से बहुत दूर रहते हैं। उनमें से कई अपने परिवार से साल में एक बार ही मिल पाते हैं। वे शिफ्ट में, सप्ताहांत में और छुट्टियों में काम करते हैं। अकेलापन, धन भेजने की बाध्यताओं से उत्पन्न वित्तीय तनाव और अलगाव आम बात है।
अधिकांश होटल अपनी स्वास्थ्य संबंधी नीतियों में इस बात को स्वीकार करते हैं। लेकिन कुछ ही होटल इस दिशा में सार्थक कदम उठाते हैं।
कारगर उपाय: मासिक कल्याण संबंधी जानकारी (प्रदर्शन समीक्षा नहीं, बल्कि कल्याण संबंधी बातचीत)। बहुभाषी परामर्शदाताओं के साथ एक गोपनीय कर्मचारी सहायता कार्यक्रम। कम लागत में सामुदायिक भावना को बढ़ावा देने वाले सामाजिक कार्यक्रम।
जो होटल सुनियोजित स्वास्थ्य पहलों में निवेश करते हैं, उनमें 12 महीनों के भीतर अनुपस्थिति दर में 15% से 25% तक की गिरावट देखी जाती है। कर्मचारियों के मानसिक स्वास्थ्य और परिचालन विश्वसनीयता के बीच सीधा संबंध है।
9. प्रौद्योगिकी अपनाने में प्रतिरोध
होटल तेजी से मानव संसाधन प्रौद्योगिकी को अपना रहे हैं। एआई-संचालित भर्ती उपकरण। डिजिटल ऑनबोर्डिंग प्लेटफॉर्म। स्वचालित शेड्यूलिंग सिस्टम। कर्मचारी स्व-सेवा पोर्टल।
तकनीक कारगर तो है, लेकिन इसे अपनाने में विफलता मिलती है। कागजी प्रणालियों पर प्रशिक्षित प्रबंधक डिजिटल प्रक्रियाओं का विरोध करते हैं। सीमित डिजिटल साक्षरता वाले कर्मचारी स्व-सेवा पोर्टलों के साथ संघर्ष करते हैं। मानव संसाधन प्रौद्योगिकी के लिए आईटी सहायता अक्सर उपेक्षित रह जाती है।
सबक: अपनी तकनीकी निवेश राशि का 30% परिवर्तन प्रबंधन और प्रशिक्षण के लिए निर्धारित करें। सॉफ्टवेयर की लागत $X है। लोगों को वास्तव में इसका उपयोग करने के लिए प्रेरित करने में अतिरिक्त $0.3X खर्च होता है। अधिकांश होटल सॉफ्टवेयर के लिए बजट बनाते हैं और उम्मीद करते हैं कि लोग इसे स्वाभाविक रूप से अपना लेंगे। लेकिन ऐसा नहीं होता।
10. उत्तराधिकार योजना का अस्तित्व ही नहीं है
चीन के चीनी उपसमूह (जीसीसी) में किसी भी होटल के महाप्रबंधक से पूछिए: यदि आपके संचालन निदेशक कल चले जाते हैं, तो उनकी जगह कौन लेगा? अधिकांश लोग आत्मविश्वास से इसका उत्तर नहीं दे सकते।
जीसीसी के होटलों में उत्तराधिकार योजना प्रतिक्रियात्मक होती है। एक वरिष्ठ नेता पद छोड़ देता है। तुरंत ही नए नेतृत्व की भर्ती की होड़ मच जाती है। निदेशक स्तर के पदों के लिए बाहरी भर्ती में 2 से 4 महीने लग जाते हैं। इस दौरान कामकाज में ढिलाई आती है। मानकों में गिरावट आती है।
इसका समाधान यह है कि विभाग प्रमुख से लेकर ऊपर तक हर पद के लिए एक उत्तराधिकार योजना बनाई जाए। हर महत्वपूर्ण पद के लिए एक योग्य उम्मीदवार और एक विकासशील उम्मीदवार होना चाहिए। योग्य उम्मीदवारों को उनके प्रबंधक की वार्षिक छुट्टी के दौरान कार्यवाहक के रूप में काम देकर परखा जाता है। जो होटल उत्तराधिकार योजना में निवेश करते हैं, वे पाते हैं कि बदलाव महीनों के बजाय कुछ ही दिनों में हो जाते हैं।
सामान्य सूत्र
इस सूची में शामिल हर चुनौती की जड़ एक ही है: होटल मानव संसाधन को परिचालन संबंधी बुनियादी ढांचे के बजाय प्रशासनिक बोझ के रूप में देखते हैं।
भर्ती एक प्रक्रिया है। कर्मचारियों को बनाए रखना एक रणनीति है। नियमों का अनुपालन एक प्रणाली है। प्रशिक्षण एक निवेश है। जब होटल मानव संसाधन को कागजी कार्रवाई से ऊपर उठाकर संचालन पर केंद्रित करते हैं, तो ये चुनौतियाँ प्रबंधनीय हो जाती हैं।
जब वे ऐसा नहीं करते हैं, तो मुश्किल भरी सुबहें वैसी ही दिखती रहती हैं।
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किम द्वारा लिखित
मैं काम, नेतृत्व, विकास और वास्तविक करियर को आकार देने वाले निर्णयों पर व्यावहारिक अंतर्दृष्टि लिखता हूँ। यदि इस लेख ने आपको सोचने पर मजबूर किया है, तो यहीं न रुकें।
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