मध्य प्रबंधक बर्नआउट: एक मूक संकट जो आपके संगठन को अंदर से नष्ट कर रहा है
मध्य प्रबंधक बर्नआउट: एक मूक संकट जो आपके संगठन को अंदर से नष्ट कर रहा है
98 प्रतिशत वरिष्ठ नेताओं का कहना है कि मध्य प्रबंधन की क्षमता बढ़ाना उनकी सर्वोच्च प्राथमिकता है। 80 प्रतिशत का कहना है कि स्थिति बेहद गंभीर है। लगभग किसी के पास कोई योजना नहीं है।
आपके मध्य प्रबंधक दबाव में हैं। वे दोहरी मार झेल रहे हैं: ऊपर से एआई पुनर्गठन, लागत नियंत्रण और तीव्र परिवर्तन को लागू करने का दबाव; नीचे से कर्मचारियों की नौकरी की सुरक्षा पर सवाल उठने और वफादारी कम होने से पैदा हुई चिंता। वे वरिष्ठों, सभी विभागों और वरिष्ठों का प्रबंधन करते हैं। वे रणनीति को क्रियान्वित करते हैं। वे झटकों को झेलते हैं। उनके जाने तक कोई उनके बारे में बात नहीं करता।
यह कोई व्यक्तिगत समस्या नहीं है। यह एक ढांचागत विफलता है। और इसकी वजह से आपको प्रतिभा, विश्वास और प्रगति का नुकसान हो रहा है। फिर भी अधिकांश संगठनों ने कोई कदम नहीं उठाया है। वे बोर्ड मीटिंग में इस पर चर्चा करते हैं। वे इसे कर्मचारियों की भागीदारी संबंधी सर्वेक्षणों में मापते हैं। वे इसकी गंभीरता को स्वीकार करते हैं। फिर वे अगले संकट की ओर बढ़ जाते हैं। इस बीच, आपके मध्य प्रबंधक नौकरी छोड़ रहे हैं।
वह डेटा जिसे आप अनदेखा नहीं कर सकते
गार्टनर के हालिया शोध से पता चलता है कि 98 प्रतिशत वरिष्ठ नेता मध्य प्रबंधन की क्षमता को अपनी सर्वोच्च प्राथमिकता मानते हैं। 80 प्रतिशत लोग स्थिति को अत्यावश्यक मानते हैं। फिर भी, 15 प्रतिशत से भी कम लोगों के पास एक स्पष्ट हस्तक्षेप योजना है। चिंता और कार्रवाई के बीच का यही अंतर संकट की जड़ है। नेता समस्या को स्पष्ट रूप से देखते हैं। वे इसके परिणामों को समझते हैं। लेकिन समाधान महंगे, जटिल या राजनीतिक रूप से कठिन लगते हैं। इसलिए वे कुछ नहीं करते।
नई पीढ़ी के साथ यह समस्या और भी गंभीर हो जाती है। SHRM के आंकड़ों से पता चलता है कि उच्च स्तरीय प्रबंधन भूमिकाओं में प्रवेश करने वाली Gen Z पीढ़ी के 74 प्रतिशत लोग अपने पहले दो वर्षों के भीतर मध्यम से गंभीर स्तर के तनाव से ग्रस्त हो जाते हैं। ये वे लोग हैं जिन्हें सामान्य कार्य परिस्थितियों का कोई संस्थागत अनुभव नहीं है। उनका आधारभूत कौशल संकट प्रबंधन है। उनके पास वह लचीलापन नहीं है जो पिछली पीढ़ियों ने दशकों में विकसित किया था। वे तेजी से तनावग्रस्त हो रहे हैं।
संगठनात्मक परिवर्तन पर मैकिन्से के शोध में पाया गया कि मध्य स्तर पर होने वाले 60 प्रतिशत बर्नआउट का कारण व्यक्तिगत गुण नहीं, बल्कि संरचनात्मक बनावट है: अस्पष्ट अधिकार, बहुत अधिक अधीनस्थ कर्मचारी, परस्पर विरोधी प्राथमिकताएं और सहकर्मी सहयोग का अभाव। यह महत्वपूर्ण है। इसका अर्थ है कि बर्नआउट वह समस्या नहीं है जो प्रबंधक अपनी भूमिका में लाते हैं, बल्कि यह वह समस्या है जिसे भूमिका स्वयं उत्पन्न करती है। आपकी संरचना ही लोगों को बर्नआउट का शिकार बनाती है।
दबाव: बीच में फंसा हुआ
मध्य प्रबंधकों को एक ऐसे विशिष्ट प्रकार के दबाव का सामना करना पड़ता है जो शायद ही किसी अन्य पद पर हो। वे रणनीति निर्धारित नहीं करते। वे इसे क्रियान्वित करते हैं, इसकी व्याख्या करते हैं, इसे समझाते हैं, इसका बचाव करते हैं और इसके विफल होने पर इसके परिणामों से खुद को बचाते हैं। जब एआई परियोजनाएं विलंबित होती हैं, जब बाजार की स्थितियां बदलती हैं, जब लागत में कटौती होती है, तो मध्य प्रबंधक ही निराश टीमों को यह बताते हैं कि चीजें फिर से क्यों बदल गई हैं। वे योजना में हुए बदलाव को आत्मसात करते हैं और नई दिशा को नीचे तक पहुंचाते हैं।
साथ ही, वे वरिष्ठ अधिकारियों का भी ध्यान रखते हैं। वे नेतृत्व को आशावादी समयसीमाएँ प्रस्तुत करते हैं। वे टीम की क्षमता, डिलीवरी में देरी या मनोबल संबंधी समस्याओं जैसी बुरी खबरों को भी आत्मसात कर लेते हैं और उन्हें वरिष्ठ नेताओं तक सरल भाषा में पहुँचाते हैं। वे अंदर से निराश होने पर भी आशावाद का प्रदर्शन करते हैं। यही एक अलिखित समझौता है: अपने से नीचे के लोगों की रक्षा करो, अपने से ऊपर के दृष्टिकोण का समर्थन करो और कभी भी किसी भी समूह को अपना तनाव न दिखाओ।
इसका नतीजा यह होता है कि व्यक्ति एक साथ तीन भूमिकाएँ निभाता है: बोर्डरूम से जमीनी स्तर तक रणनीति का अनुवादक बनना, टीम को अवास्तविक मांगों से बचाना और अपनी क्षमताओं पर भरोसा बनाए रखना। गैलप के शोध के अनुसार, इसमें कोई आश्चर्य नहीं कि 67 प्रतिशत लोग अपनी भूमिका को अस्थिर मानते हैं। वे असफल नहीं हो रहे हैं। बल्कि यह भूमिका ही असफलता के लिए बनाई गई है।
तीन जाल जो आपको फंसाए रखते हैं
अधिकांश संगठन मध्य प्रबंधकों के अत्यधिक तनाव से निपटने के लिए तीन सहज उपाय अपनाते हैं। ये सभी उपाय अच्छे इरादे पर आधारित होते हैं, लेकिन हर उपाय समस्या को और भी बदतर बना देता है।
1. प्रबंधकों को नेताओं के बजाय संदेशवाहक के रूप में मानना
जब रणनीति शीर्ष स्तर से एक अटल सत्य के रूप में लागू होती है, तो मध्य प्रबंधक केवल क्रियान्वयनकर्ता बनकर रह जाते हैं। उनके पास न तो दृष्टिकोण का स्वामित्व होता है, न ही उसे आकार देने का अधिकार, और न ही जमीनी हकीकत के आधार पर उसमें बदलाव करने की क्षमता। इससे उनकी स्वायत्तता समाप्त हो जाती है। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के शोध से पता चलता है कि जिन प्रबंधकों को स्वायत्तता और निर्णय लेने का अधिकार दिया जाता है, उनमें उन प्रबंधकों की तुलना में 40 प्रतिशत कम तनाव होता है जिन्हें केवल क्रियान्वयनकर्ता के रूप में रखा जाता है। फिर भी, अधिकांश संगठन प्रबंधकों को संदेशवाहक की भूमिका में ही रखते हैं।
2. यह मान लेना कि लचीलापन प्रशिक्षण एक संरचनात्मक समस्या का समाधान करता है
अधिकांश संगठन तनावग्रस्त प्रबंधकों को लचीलापन कार्यशालाओं में भेजते हैं। तनाव प्रबंधन सीखें। नींद में सुधार करें। ब्रेक लें। ध्यान का अभ्यास करें। ये बातें अप्रासंगिक नहीं हैं, लेकिन ये रोग का नहीं, बल्कि लक्षण का उपचार करती हैं। 12 अधीनस्थ कर्मचारियों, तीन परस्पर विरोधी जिम्मेदारियों और सहकर्मी सहयोग के अभाव वाले प्रबंधक को बेहतर तनाव प्रबंधन तकनीकों की आवश्यकता नहीं है। उन्हें संरचनात्मक परिवर्तन की आवश्यकता है। आप ध्यान लगाकर किसी अस्थिर भूमिका से बाहर नहीं निकल सकते।
3. प्रबंधक कल्याण डेटा को अलग किए बिना सहभागिता का मापन करना
संगठन कर्मचारी जुड़ाव सर्वेक्षण करते हैं और विभागों के अनुसार परिणामों को एकत्रित करते हैं। फ्रंटलाइन कर्मचारी 80 प्रतिशत जुड़ाव की रिपोर्ट कर सकते हैं, जबकि मध्य प्रबंधक 45 प्रतिशत की रिपोर्ट करते हैं। लेकिन डेटा इन दोनों को मिला देता है। आपको एक स्वीकार्य औसत तो दिखता है, लेकिन मध्य स्तर पर चल रहे संकट को नज़रअंदाज़ कर दिया जाता है। यह अदृश्य हो जाता है। NAMI और Ipsos के शोध से पता चलता है कि जब प्रबंधकों की भलाई को अलग से ट्रैक किया जाता है, तो 65 प्रतिशत संगठनों को छिपे हुए बर्नआउट का पता चलता है, जिसके बारे में उन्हें पहले कोई जानकारी नहीं थी। आप जिस चीज़ को माप नहीं सकते, उसे ठीक भी नहीं कर सकते।
अब आपको क्या करना चाहिए
संरचनात्मक सुधारों के लिए चार चरणों की आवश्यकता होती है। ये त्वरित नहीं होते। इनमें नेतृत्व की प्रतिबद्धता और धैर्य की आवश्यकता होती है। लेकिन ये कारगर होते हैं। यह परिवर्तन प्रबंधन का दिखावा नहीं है। यह पुनर्रचना है।
रिपोर्टिंग लाइनों को कम करें। प्रति प्रबंधक अधिकतम आठ प्रत्यक्ष रिपोर्टिंग अधिकारी।
अधिकांश तनावग्रस्त मध्य प्रबंधकों के अधीन 10 से 15 अधीनस्थ कर्मचारी होते हैं। यह स्थिति टिकाऊ नहीं है। सार्थक व्यक्तिगत बातचीत, विकास और वास्तविक नेतृत्व के लिए आठ कर्मचारियों की संख्या अधिकतम सीमा है। कुछ के पास इससे कम कर्मचारी हो सकते हैं। इसके लिए पुनर्गठन और निवेश की आवश्यकता है। हाँ, इसमें खर्च आएगा। लेकिन कर्मचारियों की संख्या में कमी और त्वरित निर्णय लेने के माध्यम से 18 महीनों के भीतर निवेश पर प्रतिफल स्पष्ट रूप से देखा जा सकता है।
प्रबंधकों के स्वास्थ्य और कल्याण की जाँच के लिए अलग-अलग बिंदु बनाएँ। ये जाँच तिमाही आधार पर होनी चाहिए, वार्षिक आधार पर नहीं।
इन्हें मौजूदा समीक्षाओं में शामिल न करें। एक अलग, गोपनीय स्थान बनाएं जहां प्रबंधक अपनी क्षमता, तनाव के कारकों, सहायता की कमियों और संसाधनों की आवश्यकताओं पर विचार कर सकें। त्रैमासिक जाँच-पड़ताल से आप लोगों के नौकरी छोड़ने का निर्णय लेने से पहले ही उनके तनाव के शुरुआती लक्षणों का पता लगा सकते हैं। यह निवारक उपाय है, प्रतिक्रियात्मक नहीं।
रणनीति के निर्माण में मध्य स्तर के प्रबंधकों को शामिल करें। कार्यान्वयन में नहीं, बल्कि निर्माण में।
अंतिम निर्णय लेने से पहले मध्य स्तर के प्रबंधकों को रणनीति संबंधी चर्चाओं में शामिल करें। वे उन जोखिमों और अवसरों को देख पाते हैं जिन्हें कार्यकारी अधिकारी नहीं देख पाते। वे जमीनी हकीकत को समझते हैं कि क्या संभव है। इससे वे केवल संदेशवाहक बनकर उस दिशा के स्वामी बन जाते हैं जिसका वे अब बचाव करते हैं।
सहकर्मी सहायता समुदाय बनाएं। मासिक मंच जहां प्रबंधक आपस में बातचीत करें।
अकेलापन तनाव को और बढ़ा देता है। मासिक सहकर्मी मंच जहां मध्यम स्तर के प्रबंधक अपनी चुनौतियों को साझा करते हैं, मिलकर समस्याओं का समाधान निकालते हैं और अपने कार्य की कठिनाइयों को सामान्य मानते हैं, वे उस मौन पीड़ा को रोकते हैं जो अंततः नौकरी छोड़ने का कारण बनती है। प्रबंधकों को यह जानना आवश्यक है कि वे संघर्ष में अकेले नहीं हैं।
हमारे स्वयं के कार्य से
हमने इन बदलावों को तीन होटल प्रॉपर्टीज़ में लागू किया। पहला कदम रिपोर्टिंग सिस्टम का पुनर्गठन था। कुछ विभागों में ऐसे मैनेजर थे जिनके अधीन 14 लोग काम करते थे और वे 200 से अधिक कर्मचारियों का प्रबंधन करते थे। हमने कर्मचारियों की संख्या को पुनर्वितरित करके सभी की संख्या आठ या उससे कम कर दी। इसके लिए दो कनिष्ठ प्रबंधन पदों को जोड़ना और कुछ टीमों का पुनर्गठन करना आवश्यक था। लागत तो आई, लेकिन निर्णय लेने की गति, प्रशिक्षण की गुणवत्ता और टीम की भागीदारी पर इसका प्रभाव कुछ ही हफ्तों में स्पष्ट हो गया।
हमने ड्यूटी रोस्टर और शेड्यूलिंग को फिर से डिज़ाइन किया ताकि काम के घंटों के बाद होने वाले संकट प्रबंधन को कम किया जा सके। मैनेजर 50 से 55 घंटे प्रति सप्ताह काम करते थे और रणनीति संबंधी कार्यों के लिए उनकी उपलब्धता सीमित थी। ऑन-कॉल पैटर्न को पुनर्गठित करके, फ्रंटलाइन सुपरवाइजरों को नियमित निर्णय लेने का अधिकार देकर और स्पष्ट समाधान प्रक्रिया बनाकर, हमने मैनेजरों के काम के सप्ताह को 45 से 48 घंटे तक कम कर दिया। अब वे वास्तव में सोच-विचार कर सकते थे।
हमने कर्मचारियों की संतुष्टि के आंकड़ों को फ्रंटलाइन कर्मचारियों की भागीदारी से अलग से ट्रैक किया और तिमाही फोकस समूह आयोजित किए। जो हमने पाया, वह हमें चौंका गया। फ्रंटलाइन कर्मचारी अपनी भूमिकाओं से अपेक्षाकृत संतुष्ट थे। प्रबंधक अदृश्य दबाव के बोझ तले दबे हुए थे। जैसे ही हमने आंकड़ों को अलग किया, वास्तविक संकट सामने आ गया। हम सुधार को माप सकते थे।
18 महीनों के भीतर परिणाम: प्रबंधन स्तर पर कर्मचारियों के बदलाव की दर वार्षिक 28 प्रतिशत से घटकर 8 प्रतिशत हो गई। प्रबंधकों की सहभागिता का स्कोर 52 प्रतिशत से बढ़कर 78 प्रतिशत हो गया। उनके अधीन काम करने वाली टीमों ने बेहतर स्पष्टता, त्वरित निर्णय लेने की क्षमता और उन नेताओं से बेहतर मार्गदर्शन मिलने की जानकारी दी जिनके पास प्रशिक्षण देने के लिए समय था।
पथ आगे
मध्य प्रबंधकों का अत्यधिक तनाव प्रबंधन की समस्या नहीं है। यह पुनर्रचना का संकेत है। जब 98 प्रतिशत नेता इसे अत्यावश्यक मानते हैं और 80 प्रतिशत कुछ नहीं करते, तो कमी जागरूकता की नहीं, बल्कि कार्रवाई की है। अभी शुरू करें। चार महत्वपूर्ण कदम उठाएं: रिपोर्टिंग स्तर कम करें। प्रबंधकों की भलाई पर अलग से नज़र रखें। मध्य प्रबंधकों को रणनीति में शामिल करें। कार्य-प्रणाली समुदाय बनाएं।
जब तक आपकी मध्य पंक्ति स्वस्थ नहीं होगी, आपका संगठन स्थिर नहीं होगा। आपकी अग्रिम पंक्ति फलेगी-फूलेगी नहीं। आपकी रणनीति सफल नहीं होगी। सब कुछ नेतृत्व की इस पंक्ति पर निर्भर करता है।
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