Madaling araw. Nagpapakita ang telepono mo ng tatlong mensahe bago ka makarating sa opisina.
Isang superbisor ang nagbitiw sa trabaho magdamag. Dalawang miyembro ng koponan ang hindi sumipot para sa kanilang shift. Kulang na kulang ang mga tauhan sa restawran.
Hindi ito isang krisis. Ito ay isang regular na umaga sa HR ng hotel sa buong Gitnang Silangan.
Inirerekumendang Reading
Want to accelerate your career? Get Kim Kiyingi’s Mula Campus hanggang Career – the step-by-step guide to landing internships and building your professional path. I-browse ang lahat ng libro →
Sa buong karera ko sa GCC hospitality HR, nakapag-manage na ako ng mga operasyon na sumasaklaw sa daan-daang empleyado sa iba't ibang nasyonalidad. Bawat hamon sa listahang ito ay isa na regular kong hinahawakan. Hindi ito mga teoretikal na problema mula sa isang ulat sa pagkonsulta. Ito ay mga realidad sa operasyon na nagkakahalaga ng milyun-milyon sa mga hotel sa GCC taun-taon.
1. Pagbabalik ng Kita na Hindi Natitinag
Ang average na turnover ng mga hotel sa GCC ay nasa pagitan ng 30% at 45% taun-taon. Ang ilang mga ari-arian ay lumalagpas sa 60%. Ang pandaigdigang average ng mga hotel ay nasa humigit-kumulang 73% sa US, ngunit ang mga hotel sa GCC ay nahaharap sa isang natatanging problema: ang kanilang mga kawani ay madalas na umaalis ng bansa nang tuluyan.
Kapag ang isang ahente ng front office ay nagbitiw sa London, maaaring sumama sila sa hotel sa kabilang kalye. Kapag nagbitiw sila sa Dubai, lilipad sila pauwi sa Pilipinas, India, o Kenya. Mawawala sa iyo ang tao at bawat dolyar na ipinuhunan mo sa kanilang visa, pagsasanay, at paglipat.
Gastos bawat pag-alis sa antas ng pagpasok: $4,300 hanggang $5,700. Gastos bawat pag-alis sa antas ng kalagitnaan ng pamamahala: $12,000 hanggang $18,000.
Ang solusyon ay hindi mas maraming pera. Kundi mas mahusay na mga tagapamahala, mas maayos na akomodasyon, at nakikitang mga landas sa karera. Ang pagtaas lamang ng suweldo ay bihirang makapagpabago sa bilang ng mga turnover.
2. Pagsunod sa Emiratisasyon at Nasyonalisasyon
Ang bawat bansang GCC ay may mga kinakailangan sa nasyonalisasyon ng mga manggagawa. Ang UAE ay may Emiratisation. Ang Saudi Arabia ay may Saudization (Nitaqat). Ang Oman ay may Omanization. Ang Bahrain ay may Bahrainization.
Ang mga hotel ay dapat umupa ng isang partikular na porsyento ng mga mamamayan. Sa UAE, ang target ay tumataas taon-taon. Kung hindi maabot ang target, matindi ang mga parusa: Hinaharangan ng MOHRE ang mga bagong work permit. Hindi ka maaaring umupa ng sinuman hangga't hindi naibabalik ang pagsunod sa mga regulasyon.
Ang hamon: kadalasang mas gusto ng mga mamamayan ang trabaho sa gobyerno. Mas maiikling oras ng trabaho. Mas mataas na panimulang suweldo. Mas magagandang pensiyon. Ang hospitality ay nangangailangan ng shift work, mga Sabado at Linggo, at mga pampublikong holiday. Ang pag-akit ng mga mamamayan sa mga operasyon ng hotel ay nangangailangan ng mga nakabalangkas na programa sa pag-unlad, mga kompetitibong benepisyo, at mabilis na mga landas sa karera.
Ano ang epektibo: nakabalangkas na mga pambansang track ng pag-unlad ng GCC na may malinaw na mga milestone, dedikadong mga tagapayo, at matibay na panloob na landas sa promosyon. Ang mga hotel na namumuhunan sa mga pambansang programa sa pag-unlad ay palaging nakakamit at nagpapanatili ng mga target sa pagsunod.
3. Pamamahala ng Dose-dosenang Nasyonalidad sa Ilalim ng Iisang Bubong
Ang isang tipikal na hotel sa GCC ay nag-eempleyo ng mga tao mula 20 hanggang 50 iba't ibang bansa. Ang Timog Asya, Timog-silangang Asya, Gitnang Silangan, Aprika, at Europa ay pawang kinakatawan sa ilalim ng iisang bubong.
Ang bawat nasyonalidad ay may iba't ibang istilo ng komunikasyon, mga pagdiriwang ng relihiyon, mga kinakailangan sa pagkain, mga pamamaraan sa paglutas ng tunggalian, at mga inaasahan tungkol sa hirarkiya. Ang isang direktang istilo ng feedback na gumagana sa mga kawaning Europeo ay tila walang respeto sa ilang kulturang Asyano. Ang mga pamamaraan sa pagbuo ng pinagkasunduan na gumagana sa mga koponan sa Timog Asya ay tila mabagal para sa mga kawani ng Gitnang Silangan.
Hindi ito problema sa pagkakaiba-iba. Ito ay problema sa pagiging kumplikado ng pamamahala. At karamihan sa mga tagapamahala ng hotel ay hindi tumatanggap ng anumang pagsasanay sa pamumuno ng pangkat na may iba't ibang kultura.
Ano ang epektibo: mga workshop para sa cultural intelligence para sa lahat ng superbisor. Hindi pagsasanay sa teoretikal na pagkakaiba-iba. Mga praktikal na sesyon na sumasaklaw sa mga partikular na senaryo. Paano maghatid ng feedback sa pagganap sa iba't ibang kultura. Paano pamahalaan nang patas ang mga iskedyul ng pagdiriwang ng relihiyon. Paano lutasin ang mga alitan sa pagitan ng mga miyembro ng pangkat mula sa mga kulturang may iba't ibang pamamaraan sa awtoridad.
4. Akomodasyon ng mga Kawani na Nagtataboy sa mga Tao
Karamihan sa mga kawani ng hotel sa Dubai ay nakatira sa mga tuluyan ng kumpanya. Mga kuwartong pinagsasaluhan. Mga pangunahing pasilidad. Limitado ang privacy. Direktang hinuhulaan ng kalidad ng tuluyan na ito ang pagpapalit ng mga tauhan sa mga departamento ng housekeeping at kusina.
Ang mga ari-ariang namumuhunan ng $100 hanggang $200 bawat empleyado taun-taon sa mga pagpapabuti ng akomodasyon ay nakakakita ng 15% hanggang 25% na mas mababang turnover sa mga operational department. Ang mga ari-ariang hindi pinapansin ang kalidad ng akomodasyon ay gumagastos ng 3 hanggang 5 beses na halagang iyon sa recruitment at pagpapalit.
Simple lang ang kalkulasyon. Malinaw naman ang desisyon. Ngunit karamihan sa mga grupo ng hotel ay itinuturing pa rin ang akomodasyon ng mga kawani bilang isang cost center sa halip na isang tool sa pagpapanatili ng mga empleyado.
5. Pana-panahong Pangangailangan at Flexible na Paghahanap ng Tauhan
Ang Dubai ay may dalawang panahon: Oktubre hanggang Abril (kasagsagan ng panahon) at Mayo hanggang Setyembre (mababa). Ang bilang ng mga naninirahan ay nagbabago mula 90%+ hanggang 50%.
Dapat mag-staff ang HR para sa peak time nang hindi masyadong gumagastos sa low season. Ang mga opsyon:
- Panatilihin ang buong bilang ng mga empleyado sa buong taon: mahal. Gastos sa paggawa bilang porsyento ng pagtaas ng kita sa low season.
- Mga kawani ng kaswal at ahensya sa mga oras na pinakamataas ang bilang ng mga empleyado: bumababa ang kalidad. Naaapektuhan ang kasiyahan ng mga bisita. Dumarami ang gastos sa pagsasanay.
- Pagsasanay sa iba't ibang permanenteng kawani sa iba't ibang departamento: ang pinakamabisang paraan. Ang isang sinanay na ahente ng front office na maaaring sumuporta sa mga kaganapan o F&B sa mga peak period ay mas mahalaga kaysa sa dalawang kawani na iisang departamento lamang.
Ang mga hotel na nagsasanay ng isang-kapat ng kanilang permanenteng kawani sa dalawang departamento ay nagkakaroon ng kakayahang umangkop na sumasaklaw sa mga pagtaas ng demand nang walang pansamantalang pagkuha ng mga empleyado. Sa panahon ng low season, ang mga kawaning ito na may maraming kasanayan ay makakatanggap ng karagdagang oras sa pagsasanay at pag-unlad.
6. Komplikasyon ng Proteksyon sa Sahod at Pagsunod sa mga Batas
Kinakailangan ng UAE Wage Protection System (WPS) na ang lahat ng suweldo ay bayaran nang elektroniko sa pamamagitan ng mga aprubadong channel. Ang pagkahuli sa pagbabayad ay nagti-trigger ng awtomatikong mga MOHRE flag. Kasama sa mga parusa ang mga pagharang sa work permit.
Higit pa sa WPS, dapat pamahalaan ng mga hotel ang:
- Pagproseso at pag-renew ng visa para sa daan-daang empleyado na may iba't ibang petsa ng pag-expire
- Pagsunod sa segurong pangkalusugan sa mga minimum na kinakailangan sa saklaw na regular na nagbabago
- Mga susog sa batas paggawa na nagbabago sa mga panahon ng abiso, mga tuntunin sa probasyon, o mga kalkulasyon sa pagtatapos ng serbisyo
- Mga pamantayan ng akomodasyon na nag-iiba ayon sa emirate
- Mga limitasyon sa oras ng pagtatrabaho sa mga buwan ng tag-init (mga paghihigpit sa trabaho sa labas mula Hunyo hanggang Setyembre)
Maaaring makahadlang sa mga operasyon ang isang napalampas na deadline o hindi nasunod na regulasyon. Ang solusyon ay isang sistema ng kalendaryo ng pagsunod na nagba-flag ng mga deadline 90, 60, at 30 araw nang maaga. Sistematikong sinusubaybayan ang bawat pag-expire ng visa, pag-renew ng insurance, at deadline ng regulasyon.
7. Mga Badyet sa Pagsasanay na Naglalaho
Nagtatakda ang mga hotel ng taunang badyet para sa pagsasanay. Pagkatapos, pinipigilan ito ng mga pressure sa negosyo. Ang isang buwan ng mabagal na kita ay nagiging sanhi ng pagtigil sa mga hindi mahahalagang paggastos. Ang pagsasanay ay palaging inuuri bilang hindi mahalaga.
Ang resulta: ang mga bagong empleyado ay tumatanggap ng pangunahing onboarding. Ang patuloy na pag-unlad ay humihinto. Ang mga manager ay hindi kailanman natututong mamahala. Ang kalidad ng serbisyo ay bumababa. Ang mga reklamo ng bisita ay tumataas. Ang kita ay lalong bumababa. Ang siklo ay nagpapatibay sa sarili nito.
Ang solusyon: bumuo ng isang internal trainer network. Mga operational staff na nagsasanay bilang bahagi ng kanilang tungkulin, hindi mga dedikadong trainer na may hiwalay na badyet. Ang modelong ito ay nagkakahalaga ng maliit na bahagi ng panlabas na pagsasanay at nakakaligtas sa mga pagyeyelo ng badyet dahil ang mga trainer ay nasa payroll na para sa kanilang mga tungkulin sa operasyon.
8. Kalusugang Pangkaisipan at Kagalingan ng mga Kawani
Malayo sa kanilang tahanan ang mga kawani ng hotel sa GCC. Marami ang nakakakita ng kanilang mga pamilya minsan sa isang taon. Nagtatrabaho sila ng mga shift, Sabado at Linggo, at mga pista opisyal. Karaniwan ang kalungkutan, stress sa pananalapi mula sa mga obligasyon sa pagpapadala ng pera, at pag-iisa.
Kinikilala ito ng karamihan sa mga hotel sa kanilang mga patakaran sa kalusugan. Iilan lamang ang gumagawa ng anumang makabuluhang bagay tungkol dito.
Ano ang epektibo: buwanang pagsusuri sa kapakanan (hindi mga pagsusuri sa pagganap, mga pag-uusap tungkol sa kapakanan). Isang kumpidensyal na programa ng tulong sa empleyado kasama ang mga multilingual counselor. Mga sosyal na kaganapan na nagtatatag ng komunidad sa katamtamang halaga.
Ang mga hotel na namumuhunan sa mga inisyatibo sa istrukturang kagalingan ay palaging nakakakita ng pagbaba ng bilang ng mga lumiban sa trabaho ng 15% hanggang 25% sa loob ng 12 buwan. Direktang may kaugnayan ang kalusugang pangkaisipan ng mga empleyado at ang pagiging maaasahan ng operasyon.
9. Paglaban sa Pag-aampon ng Teknolohiya
Mabilis na ginagamit ng mga hotel ang teknolohiya ng HR. Mga kagamitan sa recruitment na pinapagana ng AI. Mga digital onboarding platform. Mga automated scheduling system. Mga self-service portal ng empleyado.
Gumagana ang teknolohiya. Nabigo ang pag-aampon. Ang mga manager na sinanay sa mga sistemang nakabatay sa papel ay lumalaban sa mga digital na proseso. Ang mga kawani na may limitadong digital literacy ay nahihirapan sa mga self-service portal. Ang suporta sa IT para sa teknolohiya ng HR ay kadalasang napapailalim sa isang nahuling ideya.
Ang aral: maglaan ng 30% ng iyong pamumuhunan sa teknolohiya para sa pamamahala ng pagbabago at pagsasanay. Ang software ay nagkakahalaga ng $X. Ang pagpapagamit nito sa mga tao ay nagkakahalaga ng karagdagang $0.3X. Karamihan sa mga hotel ay nagbabadyet para sa software at inaasahan na natural na mangyayari ang pag-aampon nito. Hindi naman.
10. Pagpaplano ng Paghahalili na Hindi Umiiral
Tanungin mo ang kahit sinong General Manager ng hotel sa GCC: sino ang papalit sa Director of Operations ninyo kung aalis sila bukas? Karamihan ay hindi makasagot nang may kumpiyansa.
Ang pagpaplano ng paghalili sa mga hotel sa GCC ay reaktibo. Isang senior leader ang umaalis. Nagsimula ang isang pag-aagawan. Ang panlabas na recruitment ay tumatagal ng 2 hanggang 4 na buwan para sa mga posisyon sa antas ng direktor. Sa panahon ng kakulangan, ang mga operasyon ay nagbabago. Ang mga pamantayan ay bumababa.
Ang solusyon: magpanatili ng mapa ng pagpapalit ng posisyon para sa bawat posisyon mula sa pinuno ng departamento pataas. Ang bawat kritikal na tungkulin ay may isang kandidatong handa na at isang umuunlad na kandidato. Ang mga kandidatong handa na ay sinusubok sa pamamagitan ng mga takdang-aralin sa pag-arte sa panahon ng taunang bakasyon ng kanilang manager. Natutuklasan ng mga hotel na namumuhunan sa pagpaplano ng pagpapalit ng posisyon na ang mga transisyon ay nangyayari sa loob ng ilang araw sa halip na ilang buwan.
Ang Karaniwang Thread
Ang bawat hamon sa listahang ito ay may iisang ugat: itinuturing ng mga hotel ang HR bilang administratibong overhead sa halip na imprastraktura ng operasyon.
Ang recruitment ay isang proseso. Ang retention ay isang estratehiya. Ang compliance ay isang sistema. Ang training ay isang investment. Kapag itinaas ng mga hotel ang HR mula sa papeles patungo sa operasyon, nagiging mas madaling pamahalaan ang mga hamong ito.
Kapag hindi, ang mga mahihirap na umaga ay patuloy na magmumukhang pareho.
Mga Kaugnay na Pagbabasa
- mga estratehiya sa pagpapanatili ng empleyado ng hotel
- recruitment ng hospitality sa GCC
- pamumuno ng pangkat na multikultural
- pagsasanay sa mga kawani ng hotel
Isinulat ni Kim
Nagsusulat ako ng mga praktikal na pananaw tungkol sa trabaho, pamumuno, paglago, at mga desisyong humuhubog sa mga totoong karera. Kung ang artikulong ito ay nakapagpaisip sa iyo, huwag kang tumigil dito.
Ipagpatuloy ang pagbabasa sa: inspireambitions.com
Explore the Interview Library
