10 największych wyzwań HR dla hoteli na Bliskim Wschodzie
Wczesny poranek. Zanim dotrzesz do biura, na Twoim telefonie wyświetlają się trzy wiadomości.
Jeden z kierowników zrezygnował z pracy w nocy. Dwóch członków zespołu nie pojawiło się na zmianie. W restauracji brakuje personelu.
To nie kryzys. To codzienność w działach HR hoteli na Bliskim Wschodzie.
Spis zalecanych lektur
Chcesz przyspieszyć swoją karierę? Zdobądź Kim Kiyingi's Z kampusu do kariery - przewodnik krok po kroku, jak zdobyć staż i wytyczyć swoją ścieżkę zawodową. Przeglądaj wszystkie książki →
W trakcie mojej kariery w dziale HR w branży hotelarskiej w regionie Zatoki Perskiej (GCC) zarządzałem operacjami obejmującymi setki pracowników z kilkudziesięciu krajów. Każde wyzwanie z tej listy to takie, z którym mierzę się regularnie. To nie są teoretyczne problemy z raportu konsultingowego. To realia operacyjne, które kosztują hotele w regionie Zatoki Perskiej miliony dolarów rocznie.
1. Rotacja, która nigdy się nie kończy
Obroty hoteli w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej (GCC) wynoszą średnio od 30% do 45% rocznie. W niektórych obiektach przekraczają one 60%. Średnia światowa dla hoteli w USA wynosi około 73%, ale hotele w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej borykają się z wyjątkowym problemem: ich pracownicy często opuszczają kraj.
Kiedy agent z recepcji odchodzi w Londynie, może przenieść się do hotelu po sąsiedzku. Kiedy odchodzi w Dubaju, wraca do domu na Filipiny, do Indii lub Kenii. Tracisz osobę i każdy dolar zainwestowany w jej wizę, szkolenie i przeprowadzkę.
Koszt odejścia pracownika na stanowisko podstawowe: od 4,300 do 5,700 dolarów. Koszt odejścia pracownika średniego szczebla: od 12 000 do 18 000 dolarów.
Rozwiązaniem nie są większe pieniądze. To lepsi menedżerowie, lepsze warunki zakwaterowania i widoczne ścieżki kariery. Same podwyżki pensji rzadko wpływają na rotację.
2. Zgodność z przepisami dotyczącymi emiratyzacji i nacjonalizacji
Każdy kraj Rady Współpracy Zatoki Perskiej (GCC) ma wymogi dotyczące nacjonalizacji siły roboczej. ZEA ma emiratyzację. Arabia Saudyjska ma saudyzację (Nitaqat). Oman ma omanizację, a Bahrajn ma bahrajnizację.
Hotele muszą zatrudniać określony odsetek obywateli. W Zjednoczonych Emiratach Arabskich ten cel rośnie z roku na rok. Niewypełnienie tego celu wiąże się z surowymi karami: Ministerstwo Zdrowia (MOHRE) blokuje wydawanie nowych zezwoleń na pracę. Dopóki nie zostaną spełnione wszystkie wymogi, nie można nikogo zatrudnić.
Wyzwanie: obywatele często preferują pracę w administracji rządowej. Krótszy czas pracy. Wyższe pensje początkowe. Lepsze emerytury. Branża hotelarska wymaga pracy zmianowej, w weekendy i święta. Przyciągnięcie obywateli do branży hotelarskiej wymaga ustrukturyzowanych programów rozwoju, konkurencyjnych benefitów i szybkich ścieżek kariery.
Co działa: ustrukturyzowane krajowe ścieżki rozwoju w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej z jasno określonymi kamieniami milowymi, dedykowanymi mentorami i silnymi wewnętrznymi ścieżkami awansu. Hotele, które inwestują w krajowe programy rozwoju, konsekwentnie osiągają i utrzymują cele zgodności.
3. Zarządzanie dziesiątkami narodowości pod jednym dachem
Typowy hotel w regionie Rady Współpracy Zatoki Perskiej (GCC) zatrudnia pracowników z 20 do 50 krajów. Azja Południowa, Azja Południowo-Wschodnia, Bliski Wschód, Afryka i Europa – wszystkie reprezentowane pod jednym dachem.
Każda narodowość niesie ze sobą inne style komunikacji, obrzędy religijne, wymagania dietetyczne, metody rozwiązywania konfliktów i oczekiwania dotyczące hierarchii. Styl bezpośredniego feedbacku, który sprawdza się w przypadku pracowników europejskich, jest postrzegany jako brak szacunku w niektórych kulturach azjatyckich. Metody budowania konsensusu, które sprawdzają się w zespołach południowoazjatyckich, są powolne w przypadku pracowników z Bliskiego Wschodu.
To nie jest problem różnorodności. To problem złożoności zarządzania. Większość menedżerów hoteli nie otrzymuje żadnego szkolenia z zakresu zarządzania zespołami międzykulturowymi.
Co działa: warsztaty z inteligencji kulturowej dla wszystkich przełożonych. Nie teoretyczne szkolenia z różnorodności. Sesje praktyczne obejmujące konkretne scenariusze. Jak przekazywać informacje zwrotne na temat wyników w różnych kulturach. Jak sprawiedliwie zarządzać harmonogramami praktyk religijnych. Jak rozwiązywać konflikty między członkami zespołu pochodzącymi z kultur o różnym podejściu do autorytetu.
4. Zakwaterowanie personelu, które odstrasza ludzi
Większość personelu hotelowego w Dubaju mieszka w pokojach służbowych. Pokoje wieloosobowe. Podstawowe udogodnienia. Ograniczona prywatność. Jakość tego zakwaterowania bezpośrednio przekłada się na rotację w działach sprzątania i kuchni.
Obiekty, które inwestują od 100 do 200 dolarów rocznie na pracownika w poprawę warunków zakwaterowania, odnotowują o 15% do 25% niższą rotację w działach operacyjnych. Obiekty, które ignorują jakość zakwaterowania, wydają od 3 do 5 razy więcej na rekrutację i zastępstwa.
Rachunek jest prosty. Decyzja oczywista. Mimo to większość grup hotelowych nadal traktuje zakwaterowanie pracowników jako źródło kosztów, a nie narzędzie retencji.
5. Sezonowe zapotrzebowanie i elastyczne zatrudnienie
W Dubaju występują dwa sezony: od października do kwietnia (szczyt) i od maja do września (spadek). Obłożenie waha się od ponad 90% do 50%.
Dział HR musi obsadzać stanowiska w szczycie sezonu, unikając przy tym nadmiernych wydatków poza sezonem. Opcje:
- Utrzymywanie pełnego stanu osobowego przez cały rok: kosztowne. Koszty pracy jako procent przychodów gwałtownie rosną poza sezonem.
- Pracownicy tymczasowi i agencyjni w okresach szczytowych: spada jakość. Spada satysfakcja gości. Rosną koszty szkoleń.
- Szkolenie krzyżowe stałego personelu w różnych działach: najskuteczniejsze podejście. Przeszkolony agent recepcji, który może wspierać wydarzenia lub gastronomię w okresach szczytowych, jest bardziej cenny niż dwóch pracowników z jednego działu.
Hotele, które przeszkolą krzyżowo jedną czwartą swojego stałego personelu w dwóch działach, zyskują elastyczność, która pozwala im sprostać wzrostom zapotrzebowania bez konieczności zatrudniania pracowników tymczasowych. Poza sezonem ci wszechstronnie wykwalifikowani pracownicy otrzymują dodatkowe szkolenia i czas na rozwój.
6. Ochrona wynagrodzeń i złożoność przestrzegania przepisów
System Ochrony Płac w Zjednoczonych Emiratach Arabskich (WPS) wymaga, aby wszystkie wynagrodzenia były wypłacane elektronicznie za pośrednictwem zatwierdzonych kanałów. Opóźnienia w płatnościach powodują automatyczne nałożenie flagi przez MOHRE. Kary obejmują zablokowanie pozwolenia na pracę.
Oprócz WPS hotele muszą zarządzać:
- Przetwarzanie i odnawianie wiz dla setek pracowników z różnymi datami ważności
- Zgodność ubezpieczenia zdrowotnego z minimalnymi wymaganiami dotyczącymi zakresu ochrony, które regularnie się zmieniają
- Zmiany w prawie pracy, które zmieniają okresy wypowiedzenia, zasady dotyczące okresu próbnego lub obliczania okresu zakończenia stosunku pracy
- Standardy zakwaterowania różnią się w zależności od emiratu
- Limity godzin pracy w miesiącach letnich (ograniczenia pracy na zewnątrz od czerwca do września)
Jeden niedotrzymany termin lub przeoczenie przepisów może zablokować działalność. Rozwiązaniem jest kalendarz zgodności, który sygnalizuje terminy z 90, 60 i 30-dniowym wyprzedzeniem. Każde wygaśnięcie wizy, odnowienie ubezpieczenia i termin regulacyjny są systematycznie monitorowane.
7. Budżety szkoleniowe, które znikają
Hotele ustalają roczne budżety szkoleniowe. Następnie presja biznesowa je zmniejsza. Miesiąc ze słabymi przychodami powoduje zamrożenie zbędnych wydatków. Szkolenia są zawsze klasyfikowane jako zbędne.
Rezultat: nowi pracownicy otrzymują podstawowe szkolenie wstępne. Ciągły rozwój zostaje zatrzymany. Menedżerowie nigdy nie uczą się zarządzania. Jakość usług spada. Rośnie liczba skarg gości. Przychody spadają jeszcze bardziej. Cykl się powtarza.
Rozwiązanie: zbuduj wewnętrzną sieć trenerów. Personel operacyjny, który szkoli w ramach swojej roli, a nie dedykowani trenerzy w osobnej linii budżetowej. Ten model kosztuje ułamek kosztów szkoleń zewnętrznych i jest w stanie przetrwać zamrożenie budżetu, ponieważ trenerzy są już na liście płac za swoje role operacyjne.
8. Zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie personelu
Pracownicy hoteli w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej (GCC) są daleko od domu. Wielu z nich widuje się z rodzinami raz w roku. Pracują na zmiany, w weekendy i święta. Samotność, stres finansowy związany z obowiązkami związanymi z przekazami pieniężnymi i izolacja są powszechne.
Większość hoteli uwzględnia to w swoich politykach wellness. Niewiele robi w tej kwestii cokolwiek sensownego.
Co działa: comiesięczne spotkania doradcze (nie oceny wyników, a rozmowy o opiece społecznej). Poufny program wsparcia dla pracowników z wielojęzycznymi doradcami. Wydarzenia towarzyskie budujące społeczność przy umiarkowanych kosztach.
Hotele, które inwestują w zorganizowane inicjatywy na rzecz dobrego samopoczucia, konsekwentnie odnotowują spadek absencji o 15–25% w ciągu 12 miesięcy. Związek między zdrowiem psychicznym pracowników a niezawodnością operacyjną jest bezpośredni.
9. Opór przed przyjęciem technologii
Hotele szybko wdrażają technologie HR. Narzędzia rekrutacyjne oparte na sztucznej inteligencji. Cyfrowe platformy onboardingowe. Zautomatyzowane systemy planowania. Portale samoobsługowe dla pracowników.
Technologia działa. Wdrożenie kończy się fiaskiem. Menedżerowie przeszkoleni w systemach papierowych opierają się procesom cyfrowym. Pracownicy o ograniczonej znajomości technologii cyfrowych mają trudności z obsługą portali samoobsługowych. Wsparcie IT dla technologii HR często schodzi na dalszy plan.
Lekcja: przeznacz 30% inwestycji w technologię na zarządzanie zmianą i szkolenia. Oprogramowanie kosztuje X dolarów. Sprawienie, by ludzie faktycznie z niego korzystali, kosztuje kolejne 0.3X dolara. Większość hoteli planuje budżet na oprogramowanie i oczekuje, że jego wdrożenie nastąpi naturalnie. Tak się nie dzieje.
10. Planowanie sukcesji, które nie istnieje
Zapytaj dowolnego dyrektora generalnego hotelu w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej: kto zastąpi twojego dyrektora operacyjnego, jeśli odejdzie jutro? Większość nie potrafi odpowiedzieć z przekonaniem.
Planowanie sukcesji w hotelach w regionie GCC ma charakter reaktywny. Starszy lider odchodzi. Rozpoczyna się wyścig. Rekrutacja zewnętrzna na stanowiska dyrektorskie trwa od 2 do 4 miesięcy. W trakcie przerwy następuje spadek wydajności operacyjnej. Standardy spadają.
Rozwiązanie: prowadzenie mapy sukcesji dla każdego stanowiska, od kierownika działu w górę. Każde kluczowe stanowisko ma jednego kandydata gotowego do pracy i jednego rozwijającego się. Kandydaci gotowi do pracy są testowani poprzez zadania, które wykonują podczas urlopu wypoczynkowego swojego menedżera. Hotele, które inwestują w planowanie sukcesji, przekonują się, że zmiany następują w ciągu kilku dni, a nie miesięcy.
Wspólny wątek
Wszystkie wyzwania na tej liście mają to samo źródło: hotele traktują dział HR jako element administracyjny, a nie infrastrukturę operacyjną.
Rekrutacja to proces. Retencja to strategia. Zgodność to system. Szkolenia to inwestycja. Kiedy hotele przenoszą dział HR z papierkowej roboty na dział operacyjny, te wyzwania stają się możliwe do opanowania.
Jeśli tego nie zrobią, trudne poranki będą wyglądać tak samo.
Powiązane artykuły
- strategie utrzymania pracowników hotelowych
- rekrutacja w branży hotelarskiej w Radzie Współpracy Zatoki Perskiej
- przywództwo w zespole wielokulturowym
- szkolenie personelu hotelowego
Napisane przez Kim
Piszę praktyczne spostrzeżenia na temat pracy, przywództwa, rozwoju i decyzji, które kształtują prawdziwą karierę. Jeśli ten artykuł skłonił Cię do refleksji, nie zatrzymuj się.
Czytaj dalej na: inspireambitions.com
