৭১% ম্যানেজার অতিরিক্ত কাজের চাপে জর্জরিত। এ বিষয়ে কেউ কথা বলছে না কেন?
বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানে প্রচলিত ধারণাটি হলো যে ম্যানেজাররা ভালো আছেন। চাপ সামলানোর মতো যথেষ্ট পদমর্যাদা তাদের রয়েছে। তাদের ভালো বেতন দেওয়া হয়। অন্য সবার মতোই তাদেরও সুস্থ থাকার জন্য একই ধরনের সুযোগ-সুবিধা পাওয়ার সুযোগ আছে। যদি তারা কোনো সমস্যায় পড়তেন, তাহলে তারা নিশ্চয়ই কিছু বলতেন।
এর প্রতিটি অংশই ভুল।
ডিডিআই-এর ২০২৬ সালের লিডারশিপ রিপোর্ট অনুযায়ী, ৭১% নেতা ক্রমবর্ধমান মানসিক চাপের সম্মুখীন হচ্ছেন। ৪০% সক্রিয়ভাবে তাদের বর্তমান পদ ছেড়ে দেওয়ার কথা ভাবছেন। একই সময়ের লাইফ ল্যাবস লার্নিং-এর তথ্যও এই ধারাটিকেই সমর্থন করে। প্রতিষ্ঠানগুলো যাদের ওপর সবচেয়ে বেশি নির্ভর করে, তারাই ভেঙে পড়ার সবচেয়ে কাছাকাছি রয়েছেন।
প্রস্তাবিত পঠন
আপনার ক্যারিয়ারকে ত্বরান্বিত করতে চান? কিম কিয়িংগির সাহায্য নিন। ক্যাম্পাস থেকে ক্যারিয়ার পর্যন্ত ইন্টার্নশিপ পাওয়া এবং নিজের পেশাগত পথ গড়ে তোলার ধাপে ধাপে নির্দেশিকা। সব বই দেখুন →
এবং এ নিয়ে প্রায় কেউই কথা বলছে না।
যে ধারণাটি নেতাদের নীরব রাখে
চাপ সামলানোর জন্যই ম্যানেজারদের নিয়োগ করা হয়। চাকরির বিবরণে এমনটা বলা না থাকলেও, প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতে তা বলা থাকে। বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানেই “সহনশীল নেতৃত্ব” এবং “চাপ-পরীক্ষিত” প্রশংসাসূচক শব্দ। এগুলো এমন সংকেতও দেয় যা বলে: আপনার মানসিক চাপ এই কাজেরই একটি অংশ। এটিকে সামলে নিন।
তাই ম্যানেজাররাই বিষয়টি সামলে নেন। তাঁরা কঠিন সময়ে তাঁদের টিমকে পথ দেখান। তাঁরা সুস্থতা যাচাইয়ের আলোচনায় সহায়তাকারী হিসেবে বসেন, কখনোই অংশগ্রহণকারী হিসেবে নয়। তাঁরা অন্যদের জন্য একটি নিরাপদ স্থান তৈরি করে দেন এবং নিজেদের সংগ্রামগুলো একাকীই সামাল দেন।
সাহায্য চাওয়াটাকে মনে হয় যেন তারা স্বীকার করে নিচ্ছে যে তারা কাজটি করতে পারবে না। কর্পোরেট জগতে, যেখানে শীর্ষ পর্যায়ে নিজেদের দুর্বলতা প্রকাশ করা এখনও বিরল, সেখানে এই নীরবতা যুক্তিসঙ্গত। এটি বিপজ্জনকও বটে।
কেন এটি শুধু ব্যবস্থাপকদের সমস্যা নয়
যখন একজন সম্মুখসারির কর্মী পুড়ে যায়এর প্রভাব তাদের নিকটবর্তী দলের মধ্যেই সীমাবদ্ধ থাকে। যখন একজন ব্যবস্থাপক অতিরিক্ত কাজের চাপে ক্লান্ত হয়ে পড়েন, তখন ক্ষতির পরিমাণ বহুগুণ বেড়ে যায়।
একজন অবসাদগ্রস্ত ব্যবস্থাপক তার কর্মীদের বিকাশ ঘটানো বন্ধ করে দেন। প্রশিক্ষণ দেওয়া বন্ধ হয়ে যায়। স্বীকৃতি কমে যায়। সিদ্ধান্ত গ্রহণ অনমনীয় এবং তাৎক্ষণিক প্রতিক্রিয়ায় পরিণত হয়। ব্যবস্থাপক তখনও নামমাত্র উপস্থিত থাকেন, তখনও প্রতিবেদন জমা দেন, তখনও সভায় যোগ দেন। কিন্তু তার ভেতর থেকে নেতৃত্ব হারিয়ে যায়।
কেউ নাম দেওয়ার আগেই দলটা ব্যাপারটা টের পায়। কর্মোদ্যম কমে যায়। কর্মক্ষমতা হ্রাস পায়। ভালো কর্মীরা অন্যত্র চাকরি খুঁজতে শুরু করে। একজন ম্যানেজারের মানসিক অবসাদ থেকে যা শুরু হয়েছিল, তা পুরো বিভাগ জুড়ে কর্মী ধরে রাখার সংকটে পরিণত হয়।
আপনার ব্যবস্থাপনা স্তরের ৪০ শতাংশ হারানো কোনো সাধারণ পরিসংখ্যান নয়। এটি একটি পরিচালনগত জরুরি অবস্থা।
সুস্থতা কর্মসূচির নকশাগত ত্রুটি
কাঠামোগত সমস্যাটি হলো: কল্যাণমূলক বাজেট প্রয়োজন অনুযায়ী নয়, বরং কর্মীসংখ্যা অনুযায়ী নির্ধারিত হয়। মাঠপর্যায়ের কর্মীদের গণনা করা হয়, তাদের ওপর জরিপ চালানো হয় এবং তাদের কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন করা হয়। তাদের জন্য কর্মসূচি তৈরি করা হয় এবং ব্যবস্থাপকরা তা বাস্তবায়ন করেন।
শেষের অংশটিই হলো ত্রুটি। ব্যবস্থাপকদের কল্যাণের প্রাপক হিসেবে নয়, বরং তা পৌঁছে দেওয়ার মাধ্যম হিসেবে উপস্থাপন করা হয়। বেশিরভাগ কর্মসূচির নকশাতেই এই ধারণাটি অন্তর্নিহিত থাকে যে, নেতাদের একই ধরনের সহায়তার প্রয়োজন নেই। অথচ তাদের প্রয়োজন আছে। তাদের কাছে শুধু সেই সহায়তা পাওয়ার জন্য অনেক কম সময় এবং অনেক কম অনুমতি থাকে।
একজন ব্যবস্থাপক তার দলের সাথে একই কক্ষে থেকে নিজের সমস্যাগুলো নিয়ে ভাবতে পারেন না। তার জন্য একটি ভিন্ন স্থানের প্রয়োজন। বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানই এমন স্থান তৈরি করেনি।
কি পরিবর্তন প্রয়োজন
প্রথম পরিবর্তনটি হলো একটি পরিকল্পিত সিদ্ধান্ত। ব্যবস্থাপকদেরকে সুস্থতা বিষয়ক আলোচনায় অংশগ্রহণকারী হিসেবে অন্তর্ভুক্ত করুন। এটিকে সচেতনভাবে কর্মসূচির অংশ করে তুলুন। তাদের কাছে সম্পদ থাকা মানেই তা ব্যবহার করার ক্ষমতা আছে—এমনটা ধরে নেবেন না।
দ্বিতীয়টি হলো এমন গোপনীয় পরিসর তৈরি করা যেখানে নেতারা কোনো রকম বিচার বা সমালোচনার ভয় ছাড়াই কথা বলতে পারেন। পিয়ার কোচিং সার্কেল কার্যকর। লিডারশিপ সাপোর্ট গ্রুপ কার্যকর। এমপ্লয়ি অ্যাসিস্ট্যান্স প্রোগ্রাম থেকে আলাদা গোপনীয় কাউন্সেলিংয়ের সুযোগও কার্যকর। মূল বিষয় হলো, তাঁরা যে টিম পরিচালনা করেন, তা থেকে বিচ্ছিন্ন থাকা।
এইচআর বিজনেস পার্টনারদের বিশেষভাবে লিডার বার্নআউট শনাক্ত করার জন্য প্রশিক্ষণ দেওয়া প্রয়োজন। এর লক্ষণগুলো কর্মচারী বার্নআউটের চেয়ে ভিন্ন। কর্মী উন্নয়ন কার্যক্রমে অনীহার দিকে খেয়াল রাখুন। সিদ্ধান্ত গ্রহণে ক্রমবর্ধমান অনমনীয়তার দিকে খেয়াল রাখুন। সহকর্মীদের সাথে সম্পর্ক থেকে নিজেকে গুটিয়ে নেওয়ার দিকে খেয়াল রাখুন। যে ম্যানেজার আগে সহযোগিতা করতেন এবং এখন বিচ্ছিন্নভাবে কাজ করেন, তিনি আপনাকে বিশেষ কিছু ইঙ্গিত দিচ্ছেন।
ব্যবস্থাপনা স্তরের কাজের চাপ গুরুত্ব সহকারে পর্যালোচনা করা প্রয়োজন। বেশিরভাগ ব্যবস্থাপক একই সাথে কৌশল নির্ধারণ, জনবল ব্যবস্থাপনা এবং কার্যক্রম পরিচালনার দায়িত্ব পালন করেন। যখন কোনো রকম ছাড় ছাড়া এই তিনটি দায়িত্বই একজনের উপর এসে পড়ে, তখন কোনো একটা সমস্যা দেখা দেয়। সাধারণত সেই ব্যক্তিটিরই এই সমস্যা হয়।
অবশেষে, ঊর্ধ্বতন নেতাদেরই প্রথমে এগিয়ে আসতে হবে। যখন একজন সিইও বা পরিচালক খোলাখুলিভাবে বিরতি নেওয়ার কথা, কাজের চাপ সামলানোর কষ্টের কথা বা সাহায্যের প্রয়োজনের কথা বলেন, তখন তা তাঁর অধীনস্থ প্রত্যেক ব্যবস্থাপককে একই কাজ করার অনুমতি দেয়। শীর্ষ পর্যায় থেকে সেই সংকেত না পেলে নীরবতা বজায় থাকে।
২০২৬ সালের নেতৃত্বের সংকট প্রতিভার অভাব নয়। এটি একটি স্থায়িত্বের সংকট। প্রতিষ্ঠানগুলো এমন মানুষদের হারাতে পারে না, যারা দলগুলোকে একত্রিত রাখে, সংস্কৃতিকে এগিয়ে নিয়ে যায় এবং কৌশল বাস্তবায়ন করে। HR নেতাদের উদ্ধার করার প্রয়োজন নেই। এর প্রয়োজন এমন পরিস্থিতি তৈরি করা, যেখানে নেতারা নিজেরাই নিজেদের টিকিয়ে রাখতে পারেন। এর শুরুটা হয় এমন একটি প্রশ্ন দিয়ে, যা বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠান তাদের ব্যবস্থাপকদের সরাসরি কখনও জিজ্ঞাসা করেনি: আপনি আসলে কেমন আছেন?
এই কন্টেন্টটি কি আপনার ভালো লাগছে? আরও জ্ঞানগর্ভ আর্টিকেল ও টিপস পেতে আমাদের নিউজলেটারে সাবস্ক্রাইব করুন। এখন সাবস্ক্রাইব করুন এবং কোনো আপডেট মিস করবেন না!
