মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের কর্মজনিত অবসাদ: এক নীরব সংকট যা আপনার প্রতিষ্ঠানকে ভেতর থেকে ধ্বংস করে দিচ্ছে
মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের কর্মজনিত অবসাদ: এক নীরব সংকট যা আপনার প্রতিষ্ঠানকে ভেতর থেকে ধ্বংস করে দিচ্ছে
৯৮ শতাংশ ঊর্ধ্বতন নেতা বলেন, মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপনার সক্ষমতা বৃদ্ধিই তাদের সর্বোচ্চ অগ্রাধিকার। ৮০ শতাংশ বলেন, পরিস্থিতিটি জরুরি। প্রায় কারোরই কোনো পরিকল্পনা নেই।
আপনার মধ্যম সারির ব্যবস্থাপকরা হিমশিম খাচ্ছেন। তাঁরা দুই আগুনের মাঝে পড়েছেন: একদিকে রয়েছে কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তার পুনর্গঠন, ব্যয় নিয়ন্ত্রণ এবং দ্রুত পরিবর্তন বাস্তবায়নের জন্য ওপরের চাপ; অন্যদিকে মাঠপর্যায়ের কর্মীদের চাকরির নিরাপত্তা ও আনুগত্য ভেঙে পড়ায় তাদের উদ্বেগ। তাঁরা ওপরের, সমপর্যায়ের এবং অধস্তনদেরও পরিচালনা করেন। তাঁরা কৌশলকে কাজে পরিণত করেন। তাঁরা সব ধাক্কা সামলে নেন। তাঁরা চলে যাওয়ার আগে পর্যন্ত কেউ তাঁদের নিয়ে কথা বলে না।
এটি ব্যক্তিগত অবসাদ নয়। এটি একটি কাঠামোগত ব্যর্থতা। এবং এর কারণে আপনি মেধা, আস্থা এবং কর্মগতি হারাচ্ছেন। অথচ বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানই কোনো পদক্ষেপ নেয়নি। তারা বোর্ড মিটিংয়ে এ নিয়ে কথা বলে। তারা কর্মী সম্পৃক্ততা সমীক্ষায় এর পরিমাপ করে। তারা এর জরুরি অবস্থা স্বীকার করে। তারপর তারা পরবর্তী সংকটের দিকে এগিয়ে যায়। এদিকে, আপনার মধ্যম সারির ব্যবস্থাপকরা চাকরি ছেড়ে চলে যাচ্ছেন।
যে ডেটা আপনি উপেক্ষা করতে পারবেন না
গার্টনারের সাম্প্রতিক এক গবেষণায় দেখা গেছে, ৯৮ শতাংশ ঊর্ধ্বতন নেতা মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপনার সক্ষমতাকে তাদের সর্বোচ্চ অগ্রাধিকার হিসেবে গণ্য করেন। আশি শতাংশ এই পরিস্থিতিকে জরুরি বলে আখ্যা দিয়েছেন। অথচ, ১৫ শতাংশেরও কম নেতার একটি সুনির্দিষ্ট প্রতিকার পরিকল্পনা রয়েছে বলে তারা জানিয়েছেন। উদ্বেগ এবং পদক্ষেপের মধ্যে এই ব্যবধানের মধ্যেই সংকটটি নিহিত। নেতারা সমস্যাটি পরিষ্কারভাবে দেখতে পান। তারা এর পরিণতিও বোঝেন। কিন্তু সমাধানগুলো ব্যয়বহুল, জটিল অথবা রাজনৈতিকভাবে কঠিন বলে মনে হয়। তাই তারা কিছুই করেন না।
নতুন প্রজন্মের আগমনের সাথে সাথে সমস্যাটি আরও গভীর হচ্ছে। SHRM-এর তথ্য থেকে দেখা যায়, প্রথম সারির ব্যবস্থাপনার পদে যোগদানকারী জেন জি প্রজন্মের ৭৪ শতাংশই তাদের প্রথম দুই বছরের মধ্যে মাঝারি থেকে গুরুতর মানসিক অবসাদে ভোগেন। স্বাভাবিক কর্মপরিবেশ সম্পর্কে প্রাতিষ্ঠানিক কোনো অভিজ্ঞতা এদের নেই। সংকট ব্যবস্থাপনাই তাদের মূল ভিত্তি। পূর্ববর্তী প্রজন্মগুলো কয়েক দশক ধরে যে সহনশীলতার পুঁজি গড়ে তুলেছিল, তা তাদের নেই। ফলে তারা আরও দ্রুত অবসাদগ্রস্ত হয়ে পড়ছে।
সাংগঠনিক রূপান্তর বিষয়ে ম্যাককিন্সির গবেষণায় দেখা গেছে যে, মধ্যম স্তরের কর্মীদের মধ্যে ৬০ শতাংশ মানসিক অবসাদের কারণ ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্য নয়, বরং কাঠামোগত নকশা: যেমন—অস্পষ্ট কর্তৃত্ব, অধস্তন কর্মীর সংখ্যাধিক্য, পরস্পরবিরোধী অগ্রাধিকার এবং সহকর্মীদের সমর্থনের অভাব। এটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। এর অর্থ হলো, মানসিক অবসাদ এমন কিছু নয় যা ব্যবস্থাপকরা তাদের দায়িত্বে নিয়ে আসেন। বরং এটি এমন কিছু যা তাদের দায়িত্বই তৈরি করে। আপনার কাঠামোই কর্মীদের অবসাদগ্রস্ত করে তোলে।
চাপ: মাঝখানে আটকা পড়া
মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকরা এমন এক অনন্য ধরনের চাপের সম্মুখীন হন, যা অন্য কোনো পদে থাকা ব্যক্তিরা খুব কমই অনুভব করেন। তাঁরা কৌশল নির্ধারণ করেন না। তাঁরা তা বাস্তবায়ন করেন, ব্যাখ্যা করেন, অনুবাদ করেন, রক্ষা করেন এবং ব্যর্থ হলে তার পরিণতির বিরুদ্ধে নিজেদের রক্ষা করেন। যখন এআই প্রকল্পগুলো বিলম্বিত হয়, যখন বাজারের পরিস্থিতি বদলে যায়, যখন ব্যয় সংকোচন করা হয়, তখন মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকরাই হতাশ দলগুলোকে বলেন যে কেন পরিস্থিতি আবার বদলে গেছে। তাঁরা পরিকল্পনার এই পরিবর্তনটি গ্রহণ করেন এবং নতুন দিকনির্দেশনাটি পর্যায়ক্রমে নিচের স্তরে পৌঁছে দেন।
একই সাথে, তারা ঊর্ধ্বতনদেরও সামলে চলেন। তারা নেতৃত্বের কাছে আশাবাদী সময়সীমা তুলে ধরেন। তারা দলের সক্ষমতা, কাজ শেষ করতে দেরি হওয়া বা মনোবল সংক্রান্ত খারাপ খবরগুলো নিজেরা গ্রহণ করেন এবং সেগুলোকে ঊর্ধ্বতন নেতাদের কাছে সহজবোধ্য করে পরিবেশন করেন। নিজেরা আশাবাদী না হলেও তারা আশাবাদের ভান করেন। এটাই হলো অলিখিত চুক্তি: আপনার অধীনস্থদের রক্ষা করুন, আপনার ঊর্ধ্বতনদের স্বপ্নকে সমর্থন করুন, এবং কোনো পক্ষকেই আপনার মানসিক চাপ দেখতে দেবেন না।
এর ফলস্বরূপ একজন ব্যক্তি একই সাথে তিনটি কাজ সামলান: বোর্ডরুম থেকে কর্মীদের কাছে কৌশল অনুবাদক, অবাস্তব চাহিদার বিরুদ্ধে দলের রক্ষাকবচ, এবং নিজের সক্ষমতার ওপর আস্থা প্রদর্শনকারী। এতে অবাক হওয়ার কিছু নেই যে, গ্যালাপের গবেষণা অনুযায়ী ৬৭ শতাংশ মানুষ মনে করেন তাদের ভূমিকাটি টেকসই নয়। তারা ব্যর্থ হচ্ছেন না। ভূমিকাটি নিজেই ব্যর্থ হওয়ার জন্য তৈরি করা হয়েছে।
তিনটি ফাঁদ যা আপনাকে আটকে রাখে
বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানই মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের কর্মজনিত অবসাদের প্রতিক্রিয়ায় তিনটি স্বতঃস্ফূর্ত পদক্ষেপ নেয়। প্রতিটিই সদিচ্ছা-প্রণোদিত। কিন্তু প্রতিটি পদক্ষেপই প্রকৃত সমস্যাকে আরও গুরুতর করে তোলে।
১. ব্যবস্থাপকদেরকে বার্তাবাহক হিসেবে গণ্য করা, নেতা হিসেবে নয়
যখন কৌশল শীর্ষ পর্যায় থেকে একটি অপরিবর্তনীয় সত্য হিসেবে চাপিয়ে দেওয়া হয়, তখন মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকরা কেবল তা পৌঁছে দেওয়ার বাহনে পরিণত হন। সেই রূপকল্পের ওপর তাদের কোনো মালিকানা থাকে না, সেটিকে রূপ দেওয়ার কোনো কর্তৃত্ব থাকে না এবং মাঠপর্যায়ে যা দেখেন তার ভিত্তিতে সেটিকে মানিয়ে নেওয়ারও কোনো ক্ষমতা থাকে না। এটি তাদের স্বকীয়তা কেড়ে নেয়। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ-এর গবেষণা দেখায় যে, যেসব ব্যবস্থাপককে স্বায়ত্তশাসন এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা দেওয়া হয়, তারা কেবল কার্যনির্বাহক হিসেবে বিবেচিতদের তুলনায় ৪০ শতাংশ কম মানসিক অবসাদে ভোগেন। তবুও বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠান ব্যবস্থাপকদের বার্তাবাহকের ভূমিকাতেই রাখে।
২. স্থিতিস্থাপকতা প্রশিক্ষণ একটি কাঠামোগত সমস্যার সমাধান করে বলে ধরে নেওয়া
বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠানই মানসিক অবসাদে ভোগা ম্যানেজারদের স্থিতিস্থাপকতা কর্মশালায় পাঠায়। চাপ সামলাতে শিখুন। ঘুমের উন্নতি করুন। বিরতি নিন। মননশীলতার চর্চা করুন। এগুলো অপ্রাসঙ্গিক নয়। কিন্তু এগুলো রোগের লক্ষণের চিকিৎসা করে, মূল রোগের নয়। ১২ জন সরাসরি অধীনস্থ কর্মী, তিনটি পরস্পরবিরোধী নির্দেশ এবং কোনো সহকর্মীর সমর্থন ছাড়া একজন ম্যানেজারের উন্নততর চাপ ব্যবস্থাপনার কৌশলের প্রয়োজন নেই। তাদের প্রয়োজন কাঠামোগত পরিবর্তন। আপনি ধ্যান করে একটি অস্থিতিশীল ভূমিকা থেকে বেরিয়ে আসতে পারবেন না।
৩. ব্যবস্থাপকের সুস্থতা সংক্রান্ত তথ্য আলাদা না করে সম্পৃক্ততা পরিমাপ করা
প্রতিষ্ঠানগুলো কর্মী সম্পৃক্ততা সমীক্ষা চালায় এবং বিভাগ অনুযায়ী ফলাফল একত্রিত করে। মাঠপর্যায়ের কর্মীরা হয়তো ৮০ শতাংশ সম্পৃক্ততার কথা জানান, যেখানে মধ্যম সারির ব্যবস্থাপকরা জানান ৪৫ শতাংশ। কিন্তু ডেটা এই দুটিকে একসাথে মিশিয়ে ফেলে। এর ফলে আপনি একটি গ্রহণযোগ্য গড় দেখতে পান এবং মাঝখানে ঘটে চলা সংকটটি আপনার চোখ এড়িয়ে যায়। এটি অদৃশ্য হয়ে পড়ে। NAMI এবং Ipsos-এর গবেষণা দেখায় যে, যখন ব্যবস্থাপকদের মানসিক সুস্থতা আলাদাভাবে পর্যবেক্ষণ করা হয়, তখন ৬৫ শতাংশ প্রতিষ্ঠান এমন লুকানো মানসিক অবসাদ খুঁজে পায়, যা সম্পর্কে তাদের কোনো ধারণাই ছিল না। যা পরিমাপ করা হয় না, তা সমাধানও করা যায় না।
এখন তোমার যা করা উচিত
কাঠামোগত সংস্কারের জন্য চারটি পদক্ষেপ প্রয়োজন। এগুলো দ্রুত হয় না। এর জন্য নেতৃত্বের অঙ্গীকার এবং ধৈর্যের প্রয়োজন। কিন্তু এগুলো কার্যকর। এটা পরিবর্তন ব্যবস্থাপনার লোকদেখানো নাটক নয়। এটা হলো নতুন করে নকশা করা।
রিপোর্টিং লাইন কমানো। প্রতি ম্যানেজারের অধীনে সর্বোচ্চ আটজন সরাসরি রিপোর্ট করতে পারবে।
অধিকাংশ অবসাদগ্রস্ত মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের অধীনে ১০ থেকে ১৫ জন সরাসরি কর্মী থাকে। এটি টেকসই নয়। আটজন হলো সর্বোচ্চ সীমা, যার বেশি হলে অর্থপূর্ণ ব্যক্তিগত আলোচনা, উন্নয়ন এবং প্রকৃত নেতৃত্ব সম্ভব হয়। কারও কারও ক্ষেত্রে এর চেয়ে কমও থাকতে পারে। এর জন্য পুনর্গঠন এবং বিনিয়োগ প্রয়োজন। হ্যাঁ, এতে খরচ হয়। কিন্তু কর্মী পরিবর্তনের হার হ্রাস এবং দ্রুত সিদ্ধান্ত গ্রহণের মাধ্যমে ১৮ মাসের মধ্যেই এই বিনিয়োগের সুফল পরিমাপযোগ্য।
ব্যবস্থাপক-নির্দিষ্ট সুস্থতা নিরীক্ষণের ধাপ তৈরি করুন। ত্রৈমাসিক ভিত্তিতে, বার্ষিক নয়।
এগুলো বিদ্যমান পর্যালোচনার সাথে যুক্ত করবেন না। একটি পৃথক, গোপনীয় স্থান তৈরি করুন যেখানে ম্যানেজাররা সক্ষমতা, মানসিক চাপ, সহায়তার ঘাটতি এবং সম্পদের প্রয়োজনীয়তা নিয়ে পর্যালোচনা করতে পারেন। ত্রৈমাসিক চেকপয়েন্ট আপনাকে কর্মীদের চাকরি ছাড়ার সিদ্ধান্ত নেওয়ার আগেই বার্নআউটের প্রাথমিক লক্ষণগুলো শনাক্ত করতে সাহায্য করে। এটি প্রতিরোধমূলক, প্রতিক্রিয়াশীল নয়।
কৌশল প্রণয়নে মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের সম্পৃক্ত করুন। বাস্তবায়নে নয়। শুধু পরিকল্পনা প্রণয়নে।
সিদ্ধান্ত চূড়ান্ত হওয়ার আগেই মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের কৌশলগত আলোচনায় অন্তর্ভুক্ত করুন। নির্বাহীরা যে ঝুঁকি ও সুযোগগুলো দেখতে পান না, তারা সেগুলো দেখতে পান। বাস্তব পরিস্থিতি বিবেচনায় কী করা সম্ভব, তা তারা বোঝেন। এটি তাদের বার্তাবাহক থেকে এমন মালিকে রূপান্তরিত করে, যারা নিজেরাই সেই দিকনির্দেশনা তৈরি করেছেন যা তারা এখন রক্ষা করছেন।
পারস্পরিক সহায়ক কমিউনিটি গড়ে তুলুন। মাসিক ফোরামের আয়োজন করুন যেখানে ম্যানেজাররা একে অপরের সাথে কথা বলতে পারবেন।
বিচ্ছিন্নতা মানসিক অবসাদকে আরও বাড়িয়ে তোলে। মাসিক সহকর্মী ফোরাম, যেখানে মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকরা তাদের চ্যালেঞ্জগুলো ভাগ করে নেন, একসাথে সমস্যার সমাধান করেন এবং নিজেদের ভূমিকার কঠিনতাকে স্বাভাবিক বলে মেনে নেন, তা সেই নীরব যন্ত্রণা প্রতিরোধ করে যা চাকরি ছেড়ে দেওয়ার কারণ হয়ে দাঁড়ায়। ব্যবস্থাপকদের জানা প্রয়োজন যে এই সংগ্রামে তারা একা নন।
আমাদের নিজেদের কাজ থেকে
আমরা তিনটি হোটেল প্রপার্টিতে এই পরিবর্তনগুলো বাস্তবায়ন করেছি। প্রথম পদক্ষেপটি ছিল রিপোর্টিং লাইনগুলোর পুনর্গঠন। কিছু বিভাগে এমন ম্যানেজার ছিলেন যাদের অধীনে ১৪ জন সরাসরি কর্মী ২০০ জনেরও বেশি কর্মীকে পরিচালনা করতেন। আমরা কর্মীদের পুনর্বণ্টন করে প্রত্যেকের জন্য কর্মীর সংখ্যা আট বা তার কম করে দিয়েছি। এর জন্য দুটি জুনিয়র ম্যানেজমেন্ট পদ তৈরি করতে এবং কিছু টিমের পুনর্গঠন করতে হয়েছিল। খরচটা ছিল বেশ বড়। কিন্তু সিদ্ধান্ত গ্রহণের গতি, প্রশিক্ষণের মান এবং টিমের অংশগ্রহণের উপর এর প্রভাব কয়েক সপ্তাহের মধ্যেই দৃশ্যমান হয়েছিল।
কর্মঘন্টার বাইরের সংকটকালীন ব্যবস্থাপনা কমাতে আমরা রোস্টার এবং সময়সূচী নতুন করে ডিজাইন করেছি। ম্যানেজাররা সপ্তাহে ৫০ থেকে ৫৫ ঘণ্টা কাজ করতেন এবং কৌশলগত কাজের জন্য তাদের সময় পাওয়া যেত না। অন-কল প্যাটার্ন পুনর্গঠন করে, ফ্রন্টলাইন সুপারভাইজারদের সাধারণ সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা দিয়ে এবং সমস্যা সমাধানের জন্য আরও স্পষ্ট পথ তৈরি করে, আমরা ম্যানেজারদের কাজের সপ্তাহ কমিয়ে ৪৫ থেকে ৪৮ ঘণ্টায় নামিয়ে এনেছি। এর ফলে তারা আসলেই চিন্তা করার সুযোগ পেতেন।
আমরা মাঠপর্যায়ের কর্মীদের সম্পৃক্ততা থেকে ব্যবস্থাপকদের সন্তুষ্টির তথ্য আলাদাভাবে পর্যবেক্ষণ করেছি এবং ত্রৈমাসিক ফোকাস গ্রুপ পরিচালনা করেছি। আমরা যা আবিষ্কার করলাম তা আমাদের হতবাক করে দিল। মাঠপর্যায়ের কর্মীরা তাদের ভূমিকা নিয়ে তুলনামূলকভাবে সন্তুষ্ট ছিলেন। ব্যবস্থাপকরা এক অদৃশ্য চাপে হাবুডুবু খাচ্ছিলেন। তথ্যগুলো আলাদা করার পর আসল সংকটটি দৃশ্যমান হয়ে উঠল। আমরা উন্নতির পরিমাপ করতে পারলাম।
১৮ মাসের মধ্যে ফলাফল: ব্যবস্থাপনা স্তরে কর্মী পরিবর্তনের হার বার্ষিক ২৮ শতাংশ থেকে কমে ৮ শতাংশে নেমে এসেছে। ব্যবস্থাপকদের সম্পৃক্ততার স্কোর ৫২ শতাংশ থেকে বেড়ে ৭৮ শতাংশ হয়েছে। তাদের অধীনস্থ দলগুলো অধিকতর স্বচ্ছতা, দ্রুত সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং যেসব নেতা প্রশিক্ষণের জন্য সময় দিতেন, তাদের কাছ থেকে উন্নততর প্রশিক্ষণের কথা জানিয়েছে।
পথ এগিয়ে
মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের মানসিক অবসাদ এমন কোনো সমস্যা নয় যা সামাল দিতে হবে। এটি পুনর্গঠনের একটি সংকেত। যখন ৯৮ শতাংশ নেতা এটিকে জরুরি বলে মনে করেন এবং ৮০ শতাংশ কিছুই করেন না, তখন এই ঘাটতি সচেতনতার অভাব নয়, বরং কর্মের অভাব। এখনই শুরু করুন। চারটি পদক্ষেপ নিন। রিপোর্টিং লাইন কমিয়ে আনুন। ব্যবস্থাপকদের সুস্থতার বিষয়টি আলাদাভাবে পর্যবেক্ষণ করুন। মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের কৌশল প্রণয়নে অন্তর্ভুক্ত করুন। কাজের ক্ষেত্রে সম্মিলিত কমিউনিটি গড়ে তুলুন।
আপনার মধ্যম স্তর সুস্থ না থাকলে আপনার সংস্থা স্থিতিশীল হবে না। আপনার সম্মুখসারির কর্মীরা উন্নতি করবে না। আপনার কৌশল সফল হবে না। সবকিছু নেতৃত্বের এই স্তরের উপর নির্ভর করে।
কর্মজীবনের প্রতিবন্ধকতাগুলো মোকাবিলার বিষয়ে আরও অন্তর্দৃষ্টির জন্য, বার্নআউট থেকে কর্মবিরতি নিয়ে আমাদের নিবন্ধটি পড়ুন। আপনার নেতৃত্বের যাত্রাকে কার্যকরভাবে পরিচালনা করার জন্য আমরা আপনার কর্মজীবনের অগ্রগতি পরিকল্পনা তৈরি করারও পরামর্শ দিই।
এই কন্টেন্টটি কি আপনার ভালো লাগছে? আমাদের নিউজলেটারে সাবস্ক্রাইব করে আরও জ্ঞানগর্ভ আর্টিকেল ও টিপস সম্পর্কে অবগত থাকুন। এখনই সাবস্ক্রাইব করুন এবং কোনো আপডেট মিস করবেন না!
ট্যাগ: মধ্যম স্তরের ব্যবস্থাপকদের কর্মজনিত অবসাদ, নেতৃত্বের বিকাশ, সাংগঠনিক পরিবর্তন, মানব সম্পদ কৌশল, ব্যবস্থাপকদের সুস্থতা
সম্পরকিত প্রবন্ধ
এই কন্টেন্টটি কি আপনার ভালো লাগছে? আরও জ্ঞানগর্ভ আর্টিকেল ও টিপস পেতে আমাদের নিউজলেটারে সাবস্ক্রাইব করুন। এখন সাবস্ক্রাইব করুন এবং একটি আপডেট মিস না!
